多元化的品牌管理之道

一般企业在选择“非相关多元化”时，往往是非常谨慎的，因为很难把握终端产品与中间产品之间、主流产品与非主流产品之间、行业之间的不同管理原则。海尔的非多元化产业战略，为其带来众多的质疑声。海尔进军医药、保险、物流等之其“大家电品牌”完全不相关的行业时，由于对上述三个原则的把握不同，从而出现了成功与失败的明显对比。海尔医药与保险显然是八杆子打不着的买卖，“海尔”品牌的保险信用还不足以让老百姓拿生命来买帐，而海尔凭借对其家电产品的本身物流管理需求，通过规模投资与政府关系，遵循制造业与服务业的分割管理原则，成功实施产业发展。

    雅戈尔作为男式衬衫的代表品牌，在雅戈尔品牌知名度和美誉度都享誉全国时，开始拓展到西装、体恤、休闲服装、皮衣等方面，也在消费群体中获得了普遍认同。由于良好的政府关系与地域特色，雅戈尔选择在房地产、体育馆与动物园等文化产业时，通过遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割管理原则，获取了更大的利润。

    同样的案例发生在奥克斯的造车运动上。奥克斯作为国内空调界的一匹黑马，在对产品的安全性和耐用性上还要求不是很严格的空调乃至家电业，消费者还可以接受，在消费者看来，奥克斯本身就是“相对低质”的代表。而当面临选择牵系到关联人命安全大事的汽车时，大多数的消费者还是选择了逃避。奥克斯的退出就是最好的证明，而退出后闹得沸沸扬扬的售后服务问题，又确实成为奥克斯非相关多元化造成的严重“内伤”。

    多元化的多品牌管理

    一些企业在实现原始积累和遭遇传统产业瓶颈时，往往面临二次创业及产业转型的需求。通过发展多元产业，实行多品牌管理，虽然在一定程度上分割和规避了单一品牌多产品造成的混淆，但也对企业管理提出了新的课题。

    相关多元化的多品牌管理

    相关多元化的多品牌管理，应该使不同品牌之间具有某种相关性，并对不同品牌的属性严格定位，在传播品牌价值时严格区分，并根据市场划分不同的品牌区域。

    在这里，还不得不提到杉杉集团的郑永刚先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集团在发展以服装为主导产业的版块时，计划先后培育出20多个品牌，而这些品牌虽然大多不被消费者所认同为杉杉集团本身，从而消弱了杉杉集团本身在消费者心目中的实力体现，但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面,为杉杉集团创造利润，实现产业转型打下了扎实的基础。

    向来对家电行业采取“多品牌战略”是否可行，多有疑议。但我们认为只要对品牌属性之间进行细分定位，传播消费者不同的品牌价值，多品牌的多元化也会成功企业壮大的法宝。科龙走向多品牌多元化的发展战略，就是一个典型的案例。科龙在其冰箱、空调领域与容声，华宝，康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。具体而言，在冰箱方面，有科龙，容声，康拜恩等品牌；空调有科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。但我们仔细分析，这些品牌所涵覆的产品，无论是冰箱还是空调，都给予消费者一定的品牌属性概念——制冷家电。而这些品牌通过科龙公司的不同行销手段，定位出一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。

    非相关多元化的多品牌管理

    “鸡蛋不要放在一个篮子里”，是企业实现多元化产业最有力的注脚。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。不管是投资驱动，还是战略选择，一个企业实现非相关多元化，就必须围绕自己的核心竞争力展开。有关专家分析，“即使ＧＥ这样的公司也是如此”。虽然随着产业的升级转换，核心竞争力也会转移。“但绝不是随机地今天做酒，明天造汽车，后天制芯片。”

    非相关多元化，可以实行多品牌管理，这就好比一个具有资金链条连接起来，但相互之间没有其它任何关联的项链，形成一个以主导品牌为主体的链网式产业圈。事实证明，非相关多元化，采取多品牌管理是最为明智的。

    博锐29

    非相关多元化的多品牌管理，应该实现品牌文化共享和管理渠道分治的原则。一个企业进入新领域新行业，消费者对其主导品牌的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，都有着不可忽视的作用。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。但是如果进入IT行业则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。

    多元化成功最重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。为什么联想做手机没有成功，而ＴＣＬ却很成功，关键就在于两者管理团队的区别。

    一般来说，采用“非相关多元化战略”适用于下述情况：原来的相关领域已不能容纳企业的进一步成长，或者已不具备足够的吸引力；企业在原领域已不能维持优势地位；新的非相关目标领域具有足够的成长性，一般处于产业形成的初始阶段；目标领域中还没有足够强大的对手，企业能有效地越过壁垒，建立起优势。

上一页  1 2