创业的步伐--访祥云集团董事长胡华文

　　胡华文，1967年出生，大学毕业后进入祥云化工(前身是武穴化工总厂)，先后担任过车间技术员、工会干事、团委书记、厂党政办公室主任、总经理助理等职务。长长十几年的时间里，他眼观心记，对企业的长短优劣了如指掌，有着非常浓厚的感情。99年底，公司由于观念滞后，管理不当，逐步跟不上市场步伐，当年亏损额就达在500万以上，企业处于风雨飘摇的危急关头中……职工们坐不住，各级领导也坐不住了，职工代表们怀着期待找到了他，他没有胆怯更没有受宠若惊，淡淡地说了一句：“只要祥云需要，我愿豁出去拼出一条血路来，重振祥云雄风。”

　　上任伊始，困难重重。在冷静分析企业当前的经营现状后，胡华文提出以改革转机制促发展，大刀阔斧地施行了一系列改革措施。作为一名年轻的知识分子，他深知决策就是企业的方向，是企业的生命。根据企业自身状况，推出了“三统一放”的管理机制。“三统”即计划统一、产品销售统一、物资供应统一；“一放”即生产组织管理放开。推行层层承包，成本、质量、效益指标量化到人的风险抵押大承包；推行多元化、数字化、完善化的考核机制，使二级厂拥有了生产组织权、工资分配权、劳动用工权和部分资产更新权等，市场意识、成本意识大大增强；充分运用经济杠杆的调节作用，一系列管理创新大大降低了企业的经营成本。他推选的“三统一放”的管理机制在山东、江苏等地化工企业得到推广。

　　打破固有的国有企业分配制度，按照“效率优先，兼顾公平”的分配原则，建立了“能者多劳，能者多为，能者多得”的分配机制，让有能力的员工先富起来，把高收入与低成本结合起来，改革过去上班发工资的“大锅饭”式的分配制度，实行“工效挂钩”的原则，让职工收入真正与劳动成效挂钩。取消传统被动用人制度，敢于碰硬，向臃肿的人事机制开刀。对干部实行真正竞争上岗制度，不断提升公司员工整体素质和岗位技能，充分激发员工的积极性。

　　到2000年底，祥云逐步走出困境。而此时，胡华文敏锐地意识到，要实现祥云的持续快速发展，就要敢于触动中枢神经的问题，必须进行企业产权制度改革。遵循“国资不流失、债务不悬空、职工有安置、企业能发展”的原则，积极推进以政府转让产权、企业转换机制，员工转变身份为核心的民营化改革，实现“三个一次性退出”，即资产、企业、职工一次性退出国有性质。一个产权更加明晰、机制更加灵活、管理更加规范、员工更加精干、发展更加迅猛的新型民营祥云健康运行。03年在湖北省国企改革座谈会上，祥云作为唯一的一家国企改制成功典范推广。

　　他适时地采取了“盘活现有装置求生存，开发精细化工求发展”的思路，施行高新技术改造传统产业，提高生产装置技术水平，使现有的磷酸一铵年生产能力达到了30万吨，各种配方的NPK复合肥年生产能力达到30万吨，合成氨年生产能力达到5万吨，硫酸年生产能力达到40万吨。公司化学肥料年生产能力达到80万吨，成为全国硫酸磷肥行业的知名企业。

　　在巩固农用化工的同时，胡华文迅速将发展重点转向精细化工产业，他从北京、上海、武汉等地权威研发机构和大专院校高薪聘请化工专家，联合开发消毒剂和消毒剂原料药。广谱高效抗菌剂——三氯生已开发成功，年生产能力达到100吨，俏销欧美、俄罗斯、韩国等。继三氯生之后，胡华文双相继自主新开发了邻苯二甲醛、VAC等系列精细化工产品。

　　目前，祥云集团精细化工产品供不应求，年销售额达5000万元。胡华文着手以硫酸为原料，进行硫酸产品的深加工；以磷酸为原料，开发工业级或食品级磷酸盐系列产品；以工业废渣磷石膏为原料，开发水泥缓凝剂和建筑板材。现在，公司新征土地100亩，建设祥云精细化工工业园，整个园区建设正在高速推进，羟基甲苯、甲基吡啶磷、间苯二酚等20余种精细化工产品陆续投产，将创造几亿元的外汇收入，祥云已成为鄂东最具活力的新的经济增长点之一。

　　创业者的步伐是永远不会停歇的。面对成功，胡华文欣慰之余不敢有半点松懈。今年他才39岁，39岁正是富于创造力的年龄，他时时觉得有股创造的热力在血管里流动，一个又一个的高峰也等着他去登攀，去超越。放眼新形势，他确立了“内强根本，多元并举”的发展思路，提出“战略集团化，产业多元化，管理精细化，市场国际化”的方针，走新型工业化发展道路，力争在2010年实现销售收入40亿元，利税6亿元，把祥云集团建设成为具有国际竞争力的大型无区域化工集团。

　　胡华文现为高级经营师、高级政工师，湖北省企业家协会副会长，湖北省第十届青年联合会委员，黄冈市企业家协会副会长。先后荣获“湖北五四青年奖章”、全省明星青年厂长(经理)、湖北省劳动模范、湖北省十大经济风云人物、湖北省优秀中国特色社会主义事业建设者、全国劳动模范等称号。

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