持续赢取老市场终端竞争优势

　　世界营销传播网(mkt.icxo.com)：笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务，该企业在东北三省有着很大的市场份额，绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润，市场的投入占销售额还不足5%。该公司2004年大举开发全国市场，为了保证公司有着一定的利润，也为了新市场能有充足的推广资源，公司大量压缩了东北成熟市场的终端维护推广费用，面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势，无心也无力迎战，促销战不想打，陈列竞赛不和其争，价格战更要远离，新品动用渠道和人力硬性铺市。最终结果确实令人不敢恭维：新开发的市场收效甚微；老市场业绩剧烈下滑。

　　这是一个略带极端、但又不失典型性的战略失误案例。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，终端投入的力度大幅度减少，对终端的开发和维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停地被开发出来，老市场不停地衰退下去，把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜。

　　在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最有效的武器之一，但也成了企业最沉重的包袱。关于开发新市场的战略战术和经验总结的相关文章已经汗牛充栋了，但如何持续赢得已开发的老市场似乎被人们遗忘了。对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，整合企业的各项资源，统筹老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理，对企业来讲显得十分的迫切和重要。

　　必要的高空宣传不可忽视

　　在市场终端拼抢销量的同时，高空的品牌展示也不可忽视。企业在一个地区的销售能持续渐进地开展下去，老百姓最终看中的还是品牌价值，无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最容易忽视的就是对老产品的宣传和提升，对品牌形象的拓展和宣传。比如一家企业在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱，定期更新为一些新品的宣传广告和老产品的促销，这些都是地面终端起到预期效果的有利保障，也是在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。

　　建立分级的客户数据管理

　　终端的开发是个费时费力的苦差事，网点众多，分布区域广，销量分散，管理困难，如果面对几百上千的终端客户进行水平管理，胡子眉毛一把抓，就会效率低下。所以建立一套科学有序、重点突出、次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。针对客户的分布、营业面积、销量等的ABC分级管理是常用的工具。一般都要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展。

　　对于老市场而言，企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案，进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图，为企市场的而进一步发展提供基础，避免摸石头过河带来的损失。

　　强化终端业务的表单体系

　　企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训等流程，这样才能面对人员高速流动等一系列不确定因素应之有序。在决战终端的所有因素中，起最大作用的不是投入和策略，应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施，是提高终端执行力的有效手段。表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，错误的信息比没有信息更可怕，在实施表单管理体系过程中，总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引。

　　精耕细作、适度创新

　　对于老市场，我们总是习惯于原来的思维，包括价格、渠道、模式等等往往没有勇气改变，而市场环境是在不断变化着，企业的产品结构和实力也是在不断变化着，因此企业精耕细作的同时，必须与时俱进地适度创新。比如渠道的管理，既要对现有渠道进行纵深开发和细节维护，又要挖掘新的渠道和升级营销管理模式。一家中小型饮料企业，一直依赖网状的邮差批发和有限的直营体系来运作市场，随着市场的不断发展和观念的更新，后来陆续开发了商超配送商、教育渠道、网吧渠道、娱乐渠道，丰富了渠道，提高了销量，也提升了品牌形象。

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