柳传志：公司政治的境界

不要疯狂，不要扯平，而要向前推进。——克里思·马修斯《硬球》

公司政治所围绕的主题，并非大公司向着性价比浩浩荡荡地进军，而是无时无刻不在的对权力、地位和荣誉的追逐，体现了获取和保持权力所需要奉行的那些显规则和潜规则。一部联想史表明，熟谙和遵循公司政治法则的人，往往会脱颖而出，而对其懵懂无知并加以违背的人，莫不以头撞墙。我们不必从联想起点开始去领略那一幕幕的厚重，倒可以与时俱进，从2005年底联想更换全球CEO切入。

2005年12月20日，联想集团突然闪电般宣布，董事会任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。他将接替斯蒂芬·沃德。原首席执行官沃德先生将继续担任公司顾问，帮助顺利过渡。原戴尔高级副总裁威廉·J·阿梅里奥放弃戴尔，加盟联想，全球PC领域再一次发生震荡。联想更换全球CEO决策之果断、布局之缜密令业界叹服。按照惯例，换帅被联想渲染成要直奔觊觎已久的世界PC霸主地位的果敢行动。柳传志在记者面前目光炯然，言语坚定：“我绝不甘心让联想PC做平庸的世界第三，我们有更高的目标。具体的数字不便说，但元庆和我都希望能够在整个行业里能有更大的贡献。”

当年盛田昭夫去美国开店，最大的不习惯不是语言和渠道，他最厌恶的是美国人非常坦然地为了钱就可以轻松离职。2005年，我们先是领教了李开复跳槽，年底又目睹了联想新CEO的变动节奏。戴尔全球副总裁威廉·阿梅里奥上午辞职戴尔，下午就正式到联想报到，一点儿迂回策略都没有。同一天完成如此巨大的转岗，是典型的美国式换帅。联想这样做，也只不过是适应美国文化的节奏而已。

熟谙中国智慧的柳传志，一定要在美国式的换帅中打上中国智慧的烙印。中国文化则体现在联想跟威廉·阿梅里奥的约定上：“如果在联想股东会通过其委任后90天内，阿梅里奥不再为联想雇员，则阿梅里奥在18个月不得经营或积极准备经营涉及与联想计算机及相关设备有重大关联的业务及服务。”这种约定是否受美国法律的保护，还很难说。李开复跳槽的官司，已经给出了足够的警示。

值得思量的是，在联想宣布董事会的任命后快一个月了，戴尔仍然一直保持低调，不做任何评论。然而，去年9、10月份戴尔令人费解地在市场份额最小的亚太区，却任命了双CEO。难怪美国知名博客史蒂芬·贝克（Stephen Baker）说：“这是戴尔巨大的人员流失吗？不见得，因为阿梅里奥似乎早已经被戴尔搁在一边了———至少从戴尔公司网站上所提供的官方简历来看是如此。”联系到2005年戴尔的“邮件门事件”[2] ，戴尔的低调有点反常态。难道其中还有什么诸如“蒋干盗书”之类的文化陷阱？

联想换帅折射出来的要害问题，不是“蒋干盗书”之类的陷阱，而是联想未来经营战略的选择。

在觊觎术复归的并购中途，不得不面对现实。

20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动仍充盈于胸。20年后，联想就要执掌IBM个人计算机业务了，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM个人计算机事业部中获得的最宝贵的资产之一。”看来IBM 个人计算机的研发平台被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM个人计算机业务后都拥有了！[3]

这个判断有点过于一厢情愿，尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快崛起，在短短十年内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统与研究的规模和秩序，而是靠模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年三星的手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。现在一个19岁后生研发的软件，就有可能180度地改变消费者的观念和行为。在这样的背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的“无冕之王”。

并购IBM个人计算机正式融合刚过半年，技术工程师出身的斯蒂芬·沃德就以难于实现更大增长目标为由被劝解职。换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场步伐缓慢、很难实现更快的增长，等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是更为现实的判断：IBM个人计算机团队技术创新乏力、运作成本不经济和营销手法单一显现出来。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。

据杨元庆透露，2005年9月份就已经开始切实探讨换帅的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉·阿梅里奥进行深谈。阿梅里奥对个人计算机行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。

柳传志对从技术视角看个人计算机市场始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道，在这一点上柳传志与威廉·阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，个人计算机的市场现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术出类拔萃才把IBM和惠普踩在脚下，稳居个人计算机全球第一宝座的。威廉·阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来，凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！

戴尔破除了高科技的神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势———戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔没有高科技，但是它用微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，把一些规格化零部件的制作甩给别人去代工，为区域消费者量身定做的一整套高效运转的全球化供应链。

这是个边界倒掉的时代，既然不能依仗技术创新创造别人一时奈何不了的市场价值，联想为什么不能尝试凭借模式力量，创造一片“蓝海”出来？这回联想不再是停留在概念上，而是在品牌经营上的思路来了个大转变。

联想品牌经营的进境

2005年初,当柳传志对外宣称：“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM 个人计算机业务后都拥有了！”我曾经撰文《联想：高贵的错误》，提出这样的警示：“毫不妥协地维持IBM的高贵血统，这不是联想的出路。在美国个人计算机已经沦落为日用品、IBM 个人计算机的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守个人计算机的高贵血统呢？”

现在看来，在国际资本的左右下，联想并没有留恋高贵血统。2005年11月，联想宣布在全球启动以Lenovo为“主品牌”的品牌战略，此举也意味着，被认为在17.5亿美元的收购价中占有较大比重的IBM品牌的5年使用权被提前主动放弃。联想逐渐淡化IBM品牌，转而加紧打造Lenovo形象。联想的Thinkpad 系列计算机品牌名从最初的“IBM ThinkPads by Lenovo ”到现在的“Lenovo ThinkPad ”； 2006年2月，首批联想品牌的个人计算机产品开始推向全球45个国家和地区，此举被称为联想集团步入打造国际品牌新阶段的标志；在都灵冬奥会上，闪耀在赛场每一个角落的Lenovo字样，清楚地表明联想已经从对IBM膜拜的阴影中走了出来。联想的步伐引发一些美国专家的不解，2006年4月12日的《纽约时报》载文问道：联想遗弃IBM品牌名的速度是不是太快了？似乎IBM这么好的一个品牌，这么快就放弃，是不是有点太过急躁了？其实不然。

商业其实就是对人类基本需求的回应。“为客户节约每一个铜板”，这样最朴实的理念，在富饶的美国一举把一个街头小店沃尔玛塑造成世界最大的商业帝国。“因你而变”，这种简单透彻的思想，使得郭士纳这个外行，得以去除IBM的赘肉（包括卸掉PC包袱），蓝色“大象”也可以轻盈起舞。今天，69岁的安迪·格罗夫依然在为15年前的一个错误自责不已。那时差一点为追求技术的新奇而放弃英特尔的主体CISC（复杂指令固定运算）芯片技术。“由于一个漂亮新产品的诱惑而忘掉了市场，我差点就葬送了公司。”

如果我们请格罗夫来看待联想品牌包装的故事，或许他不会再为技术的复杂性所迷惑，也不会为面对高端客户的矜持而忐忑。他会把客户当邻居，他们要起居生活，要考虑孩子上学，要安排度假，要为每一个铜板的开支做出预算。他会很自然地回到基本问题上来：客户需要什么？IBM为什么撤离？到底能留下什么技术？对客户有什么用处？2000年IBM为什么会在戴尔和惠普的紧逼下不太光彩地撤离美国个人计算机市场？为什么IBM会急于卖掉全球的个人计算机和笔记本式计算机的资产与技术？或许，柳传志与杨元庆正是出于这样的旁观者位置上，看到了IBM个人计算机团队技术创新的乏力、运作成本不经济和营销手法单一。对上述基本问题的重新检视，使他们获得了品牌运营的新视角，并最终下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。

调整的直接效果是：联想的客户通路一下子丰富起来了，从过去单一的特约供应商，到现在的“BEST BUY ”以及将要实行的网络下订单；在品牌推广上，以都灵奥运会采取“空军轰炸，步兵跟进”（柳传志语）最为典型，大型商用计算机开路，消费类产品紧跟，让客户在品牌切换的阶段逐步认识大Lenovo，认识联想的产品；在产品结构上，联想除了继续高端的Thinkpad 等商用计算机以外，又开发出了系列联想3000，据说联想将在美国推出699元的笔记本Thinkpad ，这将是一个很强烈的信号；最近又与微软签下12亿美元的购买正版软件合同，杨元庆已经出现在胡锦涛主席做客比尔·盖茨家的晚宴上，这是当初柳传志所无法企及的……这一系列事件说明，联想已摆脱了并购变化带来的惶惑。联想的东西便宜，又嫁接了有技术含量的Thinkpad ，联想的笔记本应该把高性价比的福利带到美国市场上去。

在联想去IBM化的过程中，我看到了一种人本的回归。特别是最近充满人情味的对都灵冬奥会运作的宣传，对传递品牌的情感有很大的助益。从当初多元化的走投无路，到发现IBM 个人计算机新大陆，再到发现客户价值，实现了人的突破，无疑合上了人本精神回归之潮流。

全球化是不同民族、不同国家的人们心与心交流的时代。心跟心的关系，贵在“好恶相喻,痛痒相关”。当公司跟客户、个人跟个人，个人跟组织，公司跟公司，宗教跟宗教，民族跟民族，国家跟国家，真正做到“好恶相喻，痛痒相关”了，厂商都能从“为客户节约每一个铜板”入手，通过提高性价比来提高人类的福利层次，必达人心之“同然”。

当然，从戴尔的“邮件门事件”到对“增长区域局限于中国说”的激愤，说明联想太富有战斗性，对任何一种刺激都过激反应，是一种祥林嫂的心态，是品牌的大敌。如果他们叙述的是事实，你那么过激反应会很糟糕的。如果他们叙述的不是事实，你那么过激反应反而给人“此地无银三百两”的尴尬。到处大张旗鼓地诉说不平衡，最后只能永远把不平衡攥在手里。海外造牌，联想还需要忍耐和坚韧。

今日之联想，已经不是科学院计算所之联想，而是已经踏上了全球化的轨道、受国际资本的价值观左右的联想。人本价值的回归，是联想品牌经营的最大进境。联想之变的契机是引入国际资本，要引进国际资本，那需要一个强势的权威。我们需要对联想这个强势的权威有更深入的认识。

1 2  下一页