企业危机管理案例回顾之一：科利华困兽犹斗
“科利华要成为中国的微软，要在国内股市市值做到第一！”在《学习的革命》发行850万册后，宋朝弟踌躇满志。
宋开口不谈常理，不谈平稳发展，他非常喜欢“量子理论”，喜欢“跳跃”这两个字。他认为，“这个世界不是渐进变化的，而是跳跃的。”宋崇尚灵感，每次有大的举动前，公司一个月左右都会看不到他的影子，他把自己关起来，苦思冥想。
为实现超速上市诺言，宋用3400万元的低价入主阿城钢铁。不过，从借壳阿城钢铁开始，宋越陷越深，不能自拔。阿城钢铁没有规模，没有技术，债务沉重，徘徊在亏损边缘。科利华重组时，它隐瞒债务，留给科利华几亿潜亏资产。宋朝弟可以做的，就是耗费大量时间和心血清理原大股东遗留的巨额债务问题。据说，宋后来才知道，考察中他亲眼目睹的阿城钢铁一派繁荣，只是故意做给他看的。其时，阿城钢铁已停产多日，只不过听说有买家来了才点的火。
2002年，由于2001年年报被认为财务异常，上交所决定对科利华实施特别管理，股票简称变为“ST龙科”。与此同时，科利华公司业绩出现大幅滑坡。
各个银行对ST这顶帽子极其敏感，不再为科利华提供贷款。从股市、银行融资的通道遭到封锁后，科利华现金断流，欠款现象非常严重。
宋做出的第一个反应是出让部分网络资产，因为当时网络经济泡沫已经显现。2003年1月，科利华董事会审议通过了《资产置换议案》，决定用控股子公司北京科利华晓军管理软件有限公司61%的股权置换广东省三水市鸿南大酒店有限公司100%的股权。
2003年3月，“困兽犹斗”，宋推出了一套新的“考得棒”家庭学习提升系统。推出不久，非典突至，各校大门紧闭。5个月后，该系统销售仅为7000多套，距离宋25万套的销售目标相差十万八千里。之后，等待科利华的，除了深渊，还是深渊。
管理上，宋颇为宽松。他曾经告诉部下，只要是为了学习，请一个半个月的假都可以批准。没有规范、理性的企业制度，个人色彩浓厚，这些将科利华带进伸手不见五指的黑暗。
企业危机管理案例回顾之二：三鹿奶粉惊出一身冷汗
在前往阜阳的路上，张振岭还不是很紧张。
三鹿奶粉进了45种不合格奶粉名单。他知道这是“冤案”，以为能很快解决。
在阜阳市疾病控制中心，不出张所料，很快真相大白：当时市里要求中心把检测不合格奶粉的名单上报，而中心由于在第一次检查假冒三鹿产品时有不合格的检测报告，因此阴差阳错，误报上去了。
接着，阜阳市召开新闻发布会，对错误报道三鹿奶粉为不合格奶粉一事赔礼道歉。之后，张才逐渐意识到事情的严重性：阜阳所有超市、商场，甚至零售店全部停销三鹿奶粉，全国大部分地区从货架上撤下三鹿奶粉。据说，当时一天损失就达1000多万元。甚至有的地方扣留三鹿的经销商，认为他们进假冒伪劣奶粉，是犯罪分子。
回到石家庄后，张立即采取四项措施：第一，扩大现有的营销队伍，提高员工素质；第二，将营销管理延伸到县级，深入农村市场，了解当地零售店及批发市场的货源和销售情况；第三，印制一批宣传材料及三鹿标志，让所有经销三鹿奶粉的零售店张贴；第四，如发现价格不统一或销售假冒三鹿奶粉的零售店，迅速清查。
很快，集团向阜阳市捐助了价值35万元的奶粉，展开危机公关。同时参与捐助的，还有其他八家企业。
专家认为，及时解决危机，只是危机管理的第一步，主动牵引危机的关注点，让危机为企业品牌宣传所用才是企业成熟的表现。
企业危机管理案例回顾之三：丰田化解愤怒
一辆“霸道”汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；一辆“丰田陆地巡洋舰”汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车。就是这两则丰田公司的广告，引起中国民众的愤怒情绪。
“狮子是中国的图腾，绿色卡车代表中国的军车，这两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊。”2003年底，越来越多的网民提出抗议。
丰田公司马上做出一系列反应。在第一时间，公司召开由多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。关注此次事件的读者和媒体了解到了丰田公司的态度，事态得到控制。致歉书中，公司没有为这次事件寻找任何开脱的理由，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男说：“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。”
在表达歉意并表示愿意承担责任之后，丰田公司表示，两则广告的创意其实都是中国人设计的。这样一来，事情背后的情况就容易被人接受。如果他们一开始就把责任推到负责创意的中国人身上，效果可能截然相反。
整个事件管理过程中，他们的核心观点是，“我不是故意的，但既然产生了这样的理解歧义，我必须道歉”，“为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任”。
随着中国企业国际化的加快，也会遇到由于文化差异或其他原因导致的情绪冲突。一旦这类事情发生，丰田的道歉技巧可活学活用。
企业危机管理案例回顾之四：家乐福死磕到底
家乐福在本土化上颇费一番工夫，选址、进货等方面都考虑到中国人的需求。2004年夏天，家乐福却很不适应周围的环境。
6月中旬，不能承受收费之重，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌组成“炒货联盟”，通过炒货行业协会在上海与家乐福对峙。很快，造纸业推波助澜，将家乐福置于尴尬境地。然后，家乐福低价搅局，惹恼春兰空调，后者扬言要给家乐福以5万元重罚。
如果是想草船借箭，家乐福心满意足。众多矛盾瞬间爆发，家乐福与供货商在“通路费”问题上狭路相逢，在市场和利润上进行博弈。
家乐福并没有采取积极行动，它“一如既往地在维护自己高高在上的尊严”。此情此景下，这未免太不合时宜。其实，在传统上，家乐福就轻视政府公关，忽视和传媒的关系。
家乐福一味强调，“应该用事实说话，大家可以来家乐福看看，我们的货架是满的”。态度生硬，一再推卸责任，并开始挑“敌方”的毛病。一时，国内数百家媒体对家乐福一致“声讨”。
其实，即便从自身利益出发，家乐福的态度也应当有所缓和。这家全球第二大的零售集团已在全国20几个大城市开设近60家分店，成为在华销售额最高的外资零售企业。据此，有人不无告诫地说，天堂向左，家乐福向右。
进入2005年以来，跨国公司麻烦不断。涉及亨氏、麦当劳、肯德基、宝洁SK-Ⅱ等等国际大品牌。其中，有些反应令人大跌眼镜，亨氏一开始竭力隐瞒真相，被揭露后被动地回收产品。宝洁则将事件定性为“恶意炒作”与“动机不纯”，并反击消费者的投诉。
专家认为，各种各样错综复杂的问题构成危机事件，而对危机事件管理不当、导致对企业或品牌造成伤害，已经成为阻碍跨国企业在中国继续迅猛发展的绊脚石。
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