TCL阿尔卡特为省几百万亏了3000万

　　李东生在京接受本报专访时透露，阿尔卡特在合资前未将存在的问题和盘托出。

　　在TCL集团以及旗下在香港上市的两家子公司交出有些难堪的2004年年报并发布今年一季度预亏的公告后，关于中国企业跨国并购面临的困难和风险已成为TCL集团董事长李东生必须作出解释的话题。

　　昨日，李东生在北京参加商务部和联合国贸易和发展会议组织的“2005年中国企业‘走出去’国际论坛”期间，就这一话题接受了本报记者的专访，首度对旗下两家合资公司齐齐出现亏损的原因和发展前景进行了深入分析。

　　国际化模式“水无常形”

　　记者：最近张瑞敏和杨元庆在博鳌论坛期间对中国企业国际化之路发表了不同的看法，海尔坚持采用日韩式的扩张模式，而联想则与TCL类似采用了欧美并购式扩张，当然还有长虹、华为等使用的是不同的国际化模式。TCL当初为何选择这种风险较大的模式呢？

　　李东生：中国企业国际化现在看来是必须要走的道路，但具体选用什么模式，则是“山无常势，水无常形”。每个企业选择自己的模式，都是经过深思熟虑和仔细选择的。

　　我们在上个世纪90年代初期采用的投入和风险都很小的OEM模式，在1997年亚洲金融危机后出现了大幅下滑的情况，我们从1998年开始选择难度较小的打入东南亚市场开始培育自己的品牌、销售网络和经济能力，到去年已经取得阶段性胜利。

　　在迈出第二步后，从2002年起我们开始考虑从新兴市场进入成熟的欧美市场。我们发现欧美市场规模虽大但成熟度高，对于新进入的没有名气的TCL来说，我们如果还像在东南亚那样“一个山头一个山头地打”胜算很小，所以我们开创性地选择了采取大规模兼并重组的模式来迅速切入。2002年收购德国施耐德、2003年收购美国Govideo公司，先作了一些尝试。但到今年这两个业务都不能算成功，依然亏损，但这为我们后来并购汤姆逊和法国阿尔卡特的彩电和手机业务增加了信心。这时我们选择的是欧美式的并购模式。

　　所以采用什么样的国际化模式是根据不同时间、不同市场的具体情况而决定的，不能完全划分开来，但中国企业必须走出去。

　　TAMP一度失控

　　记者：TCL集团本月公布的2004年年报显示TTE(TCL－汤姆逊公司)和TCL－阿尔卡特(TAMP)公司还有较大亏损，而一季度合资公司还将导致集团有较大亏损，你如何看待原来制定的TTE18个月扭亏的目标呢？

　　李东生：TTE欧美业务亏损是在我们预料中的，这是国际化过程中必须付出的代价，因为以我们现在的实力还不可能收购正在盈利的跨国企业。我们并购汤姆逊时其年亏损是1.5亿欧元，而阿尔卡特年亏损也有7000多万欧元，为此我们采用并购的方式，没有出一分现金而只是出让了33％的股权，而汤姆逊甚至拿出1.6亿美元进行差值补偿，而阿尔卡特则拿出了所有的2G和2.5G的专利作为补偿。

　　整合过程中从去年下半年开始损益最大，这是很正常的。而TTE欧美利润中心的亏损，完全在我们预料范围中，我们争取在启动后18个月内扭亏为盈的目标没有任何改变。当然即使18个月不能扭亏，我们的信心是不变的，24个月、36个月我们都要使其扭亏。

　　为省几百万亏了三千万

　　记者：那TAMP公司的情况如何呢？

　　李东生：TAMP公司整合速度比当初设定的进展要差。我们原计划去年第四季度就可以打平，但我们却损失了半年时间和大量资源，原因是多方面的。

　　并购阿尔卡特手机业务，当时移动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。表面看省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，去年第四季度居然出现了3000万欧元的亏损，今年一季度的亏损甚至大于TTE欧美业务的亏损。

　　省了小钱花了大成本，这是企业国际化的一个教训。中国企业走出去必须对跨国并购前期的调研与分析下最大力气，要对可能发生的风险进行足够估计，对自身能力客观评估，不要做自己力所不能及的项目，而借助有经验的咨询机构是必要的。

　　与阿尔卡特共同挽救TAMP

　　记者：近日是否会对TAMP进行重大战略调整呢？

　　李东生：我们现在正在亡羊补牢。TAMP的总裁刘飞重返TCL后一直在法国进行谈判，我们将在近期公布TAMP重组的方案。这个方案不是我们管理层拍脑袋拍出来的，而是有专业咨询机构给我们做出的方案，TCL和阿尔卡特都将各自投入新的资源来挽救这个合资公司，说服没有心理准备的阿尔卡特再掏钱还是颇费一番脑筋的。另外我们要加快TCL移动和TAMP的整合，公司出现问题更多在我们这方面。阿尔卡特在合资前就决定不干涉公司业务而只享受分红，唯一的责任可能就是没有将公司存在的问题向TCL讲清楚。

　　而TCL移动今年第一季度还将亏损，我们认为出现亏损的主要原因有两个：一是去年的产品战略失误，没有推出适合消费者需求的产品；二是公司快速增长期掩盖了公司在基础管理制度方面的问题，而在业务出现下降时问题全部暴露出来。

　　所以我们在对管理层进行调整后，手机业务仍是我们两个核心业务之一，但扭转战局的时间肯定要推迟。我们从事的大规模并购在中国企业中是没有先例的，所以我们聘请波士顿来做整合TTE北美研发资源的咨询，而麦肯锡在做TTE欧洲和北美供应链整合的策划，日韩企业很多跨国并购的成败得失都是我们参照的对象。

　　国际并购使我们受益匪浅

　　记者：国际并购对TCL自有品牌的提升有多大关系？

　　李东生：我们通过并购成为全球最大的彩电企业，这使很多新兴市场的消费者对我们刮目相看，这对提升业绩是很有帮助的。但前些年我们海外事业本部在东南亚、印度等地的准备和开拓工作才是其快速增长的主要原因。

　　我们在国际并购后虽然遇到了很大困难，困难超出我们的预料，但我们也得到了不少通过自己投资多少年都无法得到的东西。比如说我们的专利，同时我们的地位也提高了很多，很多竞争对手和合作伙伴都将我们看成是世界上最有潜力的跨国企业，日本索尼、东芝的“一把手”都与我们的拜访团队直接会面，而沃尔玛现在从我们集团的采购额超过3亿美元，其全球副总裁最近也拜访了TCL集团，这在以前都是无法想象的。此外，我们通过在欧洲、北美的市场网络和工厂，可以有效规避这些国家的贸易壁垒。

　　今年海外销售将首次超过国内销售，我们将成为真正意义上的跨国企业。

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