把外行经销商打造成“平台商”

    "外行经销商有资金实力和人脉资源，对于中高端产品的迅速切入可以起到不可估量的作用”， "做团购具有明显优势”，"不麻烦，容易协商到一块儿”……在各式理由的促动下，越来越多的酒类企业把合作目光投向了外行经销商。

    与此同时， "风光”的酒水市场也总在诱惑着一些外行经销商的进入，门槛低、利润高，于是房地产、建材、家电等领域的经销商纷纷涌入酒行业淘金。

　　外行经销商和酒企的合作大都是在理想化的憧憬中开始的，可是涉水后的感触却是"这水也很深”，因为对市场了解不深刻，因为网络建立需要大量资金，因为 "酒是一瓶一瓶卖出去的”，所以外行经销商与酒类企业的合作往往会有始无终。

　　酒类企业与外行商家的合作是好事，但核心是如何实现长期共赢。

    选外行，不欺行

　　外行商家做酒的决策有不少是在头脑一热中做出的。来自石家庄的某商家对此深有感触。当初钟馗酒如火如荼地召开招商会时，刚入行的该商家没有深思熟虑就把120万元打到了对方的账户上，而后期的市场销售陷入了停滞，目前其仓库里还有将近百万的库存。

　　不少外行商家对酒业的认识仅仅停留在"利润高”、"回笼资金快”、"投入少”、"易操作”、"不费心”等道听途说的方面。所以，在开始运作前，企业必须把酒类市场的真实要素告诉商家，其中包括酒行业的赢利模式、价格体系、品牌、操作手段、促销基本手法等，就像厂家培训新进业务员一样，让他们对企业、产品、市场、渠道、竞争等有个基本的认识。其中的关键要素有如下几项：
区域认同：不得跨区，只在自己的协定区域内运作;
价格体系：是厂家指导型还是经销商自定型等；
货款交付与赊欠政策：货到付款还是独有赊欠政策；
常用促销手段：渠道促销还是消费者促销居多；

　　另外，为了端正外行经销商急功近利的心理，企业必须给外行经销商分析产品的盈利模式。即：任何产品进入任何市场，在导入期和成长期的前期，经销商都是在挣"账面利润”，而不是"现钱”。必须进入成长期的中后期及成熟期，经销商才能挣"钱”（现金），而且，成熟期越长挣"钱”越多。

　　以上这些内容，要在事先沟通时将其在合作合同上体现，便于双方的长久合作。通过对以上内容的了解与应用，促进外行经销商明白酒水生意与原来的生意有何不同，应该做何改变。

    把外行经销商打造成"平台商”

　　实现优势资源的互补是酒企与外行商家合作的最佳状态，把外行商家打造成为平台商是个不错的思路。所谓平台商就是企业整合外行经销商的资金、人脉、闯劲儿等优势，由企业组建营销团队对其在渠道网建、终端推广、酒业市场运作的劣势进行"短板”置换，最终组合成具有战斗力的战略联盟。

    1.建立"导师类”的营销团队

　　外行经销商涉足糖酒行业后，不是"想当然”地认为市场就该如此操作，就是"茫然”地不知该如何操作。大部分外行经销商不缺乏资金和实力背景，而且敢于投入，他们欠缺的就是行之有效的科学方法和如何提供更到位的服务。因此，厂家要配置有思维、有方法、有理论和实践经验的营销团队，作为外行商家进入酒水行业的导师。

　　曾供职湖滨果汁的江经理反映，沈阳某经销商是汽车租赁行业的"大腕”，为实现多元化发展，成为湖滨果汁750ml屋顶包沈阳总经销。湖滨考虑该商家属于"白手起家”类型，针对他的性格配置了与其能产生共振的导师类团队，硬是在鲁冰花果汁的"统治区”建立起了自已的"解放区”。

    2.分销协作，保持志同道合

　　在合作正式启动之后，企业要派出业务熟手或业务经理，帮助商家建立起项目式的“传帮带”系统，实施“分销协作”。

　　这种模式的核心点在于企业先行派大批量队伍运作市场，在该过程中带动经销商成熟，最后厂家再将市场上的运作功能交付经销商（包括渠道、终端、市场信息、人员、运作方式等），保留一到两个商务沟通代表。
　　应该说，外行经销商很喜欢这种方法。厂家的“无私奉献”将他们很快带进成熟期，双方因为运作思路的统一而保持志同道合。

    3.资源整合，做到优势凸显

　　外行业进入的经销商会有别于传统经销商的长处与弱点，如资金上充裕、运输力量不足、管理能力强等，这就需要企业进行一些特别的“定制”，发挥这类经销商最大的能力。

　　其中包括：只提供单产品运作、优势渠道操作、配送由邻近区域经销商配合、品牌租赁承包、厂家代加工产品、全国性推广新产品等。

　　这样，厂家找到了这种类型经销商的最可利用资源，经销商也认为厂家确实是做事有针对性，得到了充分的尊重，从而操作起来全力以赴。

   4.协助建立经销品类管理

    因为对行业不了解，外行经销商对资金、运输等资源的使用往往不充分，企业帮助经销商建立起科学的品类管理，给经销商建立销量导向性、利润导向性、机会补助性三剑合璧的产品组合，用基础性产品解决生存问题，扩张网络，挣出基础费用；用利润导向的战略性产品解决外行经销商的发展问题，扩大其利润规模。

    注重拐点期的激励

　　外行业进入的经销商往往是厂家操作市场的新契机。他们有活力，有自己独有的优势，容易成就最有效的市场操作能力，跟外行经销商的成功合作，可能是企业一笔重要的财富。口子窖、黑土地等企业都深刻体会到与外行经销商合作带来的愉快。

　　但是，这种类型的经销商往往由于并没在市场化最彻底、竞争最残酷的糖酒行业经营过，所以，对他们进行强化“灌水”还是很有必要的。作为企业，必须要给经销商打好预防针，也就是要给外行经销商灌注曾国藩的“屡败屡战”精神（注：外行经销商往往在本行业很优秀，进入酒行业仅仅为开拓第二战场），在其营销处于拐点时做好激励工作，否则外行经销商极容易退出。

　　比如，河南的销售经理杜定在操作XX奶酒时，三门峡经销商刘经理曾为当地五金行业的大户，由于初次接触酒水行业，一场战役下来，面对终端费用的“高高在上”及他所认为的终端“不近人情”，心里便产生了不平衡，再加上周围人的议论和打击，信心极度受挫！因此，杜经理及时给经销商进行“曾国藩式”的精神支持，让他深刻了解到此“江湖”非彼“江湖” ，调整心态后迅速成功转入酒水行业。■

1