经营家纺企业的十道必答题

　　一、家纺企业应该卖什么？
 
　　如果你问一家家纺企业在卖什么，他会笑你神经病，这还用说，自然卖毛巾、枕头、被褥了；如果你拿同样的问题去问麦当劳，麦当劳叔叔会告诉你，他不卖汉堡包，他卖的是快乐，还卖房地产。脑白金好像很少说自己能够解决失眠问题，而是不断提醒人们送礼的时候要记得它。
 
　　如果你去问中国新首富“国美”的致富秘诀，他会告诉你，他不是卖家电的，他是在玩资本游戏；如果你去问世界首富“微软”的致富秘诀，他会告诉你，思考致富，而不是勤劳致富。
 
　　实际上，许多家纺企业并不知道应该卖什么，更不知道应该怎么卖。我们之所以能够得到许多国内著名企业的认可，有一个秘诀就是从来不把产品当产品卖，但我们却帮这些企业卖出了更多的产品，销售额成倍的增长。今年，我们服务的两家企业美国花雨伞和浪莎集团的招商会都开得空前成功，到场的经销商和签约率都达到了历史最好水准。
 
　　二、家纺企业应该经营什么？
 
　　我们做咨询虽然从来就不把产品当产品卖，但是把人当人才看，我们是在经营人才，先聚才后聚财，有人才，财源滚滚来。看看世界长青树通用电气，为什么韦尔奇就能把多元化搞成功？因为他一直就是个经营人才的专业化公司，有合适的人，没有什么行业不可以经营，没有任何障碍。
 
　　这也是我们之所以提供教练式深度服务的原因，我们深知更多的家纺企业需要的不仅仅是战略，也不仅仅是一个完美无缺的方案，他们更需要的是有效的执行。故我们更多强调的是在精准的战略导向下的执行，通过充分发挥企业人才的内驱力，达成预定的战略目标。这是很简单的一个道理，再好的方案设计，如果没有转化为每位员工的日常工作，永远都是一个遥远的梦境。
 
　　三、家纺企业如何提高利润？
 
　　现在，一提到利润，许多企业就叫苦，因为同质竞争的结果就是大家都不赚钱，在各行各业都存在这样的恶性竞争，家纺企业更是如此。我们的解决思路只有一个，用价值战代替价格战。
 
　　现在大多数家纺企业都在产品上下功夫，比花色，比品种，比款式，比材料，有眼光的开始打造品牌，可是多是摆设而已，品牌带来的增值空间少之又少，为什么？为做品牌而做品牌，做品牌的目的就是提升知名度，却不知品牌的最大资产是什么？
 
　　我们开创了多元创新价值增值模式，并灵活用于企业实践，屡获佳绩。其中有个“系统整合、无中生有”的增值模型，为浪莎、美国花雨伞、香港红房子珠宝等众多企业带来了立竿见影的实惠，初期投入少，几乎无风险，却带来了意想不到的大收益。
 
　　四、家纺企业如何开发产品？
 
　　能赚钱的人很多，会花钱的却不多。否则，也就没有穷得只剩下钱一说了。消费是需要引导的，仅仅“满足需求”已经过时了，深刻洞察消费者的潜在需求，将被动消费转化为主动消费才是解决问题的根本。
 
　　国外有一家玩具厂长年聘用一群儿童提供新玩具设计创意，为的就是达到消费者开发自己想要的产品的目的，而不是凭主观臆测开发所谓的好产品再向外推销。
 
　　人们只会看到他们想看的东西，对自己参与开发的产品更容易接受。一个简单的道理，第一次学习做饭的，做的再难吃，也会觉得特别开心，仍然吃的津津有味，因为，那是他自己的劳动成果，其中有他的劳动。奥运会为什么提出“重在参与”的口号，想想看，没人看，谁来出赞助费？
 
　　我们认为企业存在的唯一目的就是创造顾客。如何创造？想消费者所想，见人所未见，提前主动满足消费者的梦想，而不是仅限于满足消费者当下的需求。现在众多家纺企业仍然是跟风模仿者居多，能够独辟蹊径，有前瞻的不多见。
 
　　五、家纺企业如何将产品卖出去？
 
　　现在许多家纺企业也应该算是消费者导向的，他们也在搞调查，有的还委托专业的调研机构来收集信息，调查的结果多是老虎不吃草，岛上的人不穿鞋等真理。我们为企业提供咨询服务，调研的方法很简单、直接，我们是做小人，只是站在旁边看消费者的购买过程，很少去问“为什么您要买这样的枕头”之类的问题，我们专注的是达成产品销售的诱因是什么。
 
　　过去我运作过一个国内著名的抗皱产品，在运作的时候为了调查该产品的购买诱因，我曾经做过一个试验，让我的秘书和其他同事不断打电话询问我的一位女同学，开口第一句问候语都是“大姐”，而不是“小姐”。后来这位女同学打来电话问我：“现在许多人都在喊我大姐，我真的老了吗？”我拐了个弯，就将她关注的焦点转到抗皱产品上去了。她听说有可以使自己年轻的产品，立刻要求购买。
 
　　我们在为企业提供咨询服务的时候，一般都会为其增设一个专门巡查市场的副总经理，类似过去的“钦差大臣”，其最大的职责就是调查、研究市场信息，将各分公司、各终端的有效运营模式转化、复制到更多区域。
 
　　六、家纺企业品牌如何规划？
 
　　有这样一个品牌，请大家猜猜它是谁？现在品牌价值已经超过麦当劳、可口可乐，成为世界第一品牌，相比其他世界名牌上百年的积累，它只有短短七年的发展历史，比起其他品牌每年几亿美元的广告投入，它没有打一分钱的广告，它是谁？我想关注网络的朋友已经猜到是GOOGLE。
 
　　这样的品牌打造模式、品牌发展速度说明了什么？家纺企业可以借鉴些什么？定位理论大师级人物特劳特提出，借来的创意更有效。
 
　　品牌做到最高境界的时候便成为一种宗教，会左右消费者的消费观念。事实也是如此，世界上最强势的品牌应该是宗教了，有耳闻目睹当年被法轮功欺骗的信徒的所作所为的朋友就可一窥其厉害。GOOGLE的企业文化、以及提供的网络服务与宗教理念极其相似，其倡导的是己所不欲，勿施于人；想在人前，满足人们的梦想，而不仅仅是需求。
 
　　我们把握品牌运作规律，超前提出了战略品牌规划理论，将传统的品牌战略规划模式提升到了一个新的境界。传统的品牌战略规划以品牌为焦点，为做品牌而做品牌，做出来的品牌有美感，有趣味，却不知为何要这样，好像换个思路、换个模子，效果都是一样的，没有独特的传播力，更没有强势的销售力，催生的多是短命的侏儒品牌；战略品牌规划虽然从文字结构上只是简单的打了个颠倒，但是本质已经发生彻底改变，不再以品牌为着眼点，而是首先厘清品牌要达到的目的，也就是说品牌是为战略服务的，而不是天马行空。条条大路通罗马，但每条路上的风景和收获却有天壤之别。
 
　　我们为美国花雨伞提炼了“不仅仅是天然”，为香港红房子珠宝锻造了“我有我真”，为浪莎精炼了“中国有个浪莎红”，唱响全国，其势头好像就要火过去年的超女。许多人在问，我们有何密诀？无它，我们只是提前满足了人们的梦想而已。
 
　　七、家纺企业品牌文化如何精炼？
 
　　谈到品牌文化，首先要明确文化来自于何处？品牌文化不是凭空想象出来的，不是发明；品牌文化一定是从群众中来，从消费者中来，从企业员工中来，我们需要的是发现的眼光。现在许多家纺企业都在创造品牌文化，在忙着找形象代言人，忙着塑造终端形象，有实力的也打些广告，以为这就是文化了，我们试问，品牌文化是艳丽的花朵，那品牌文化的根在哪里？没有根基的文化更象是空中楼阁，是空心的文化。
 
　　“我是什么”已经不重要了，重要的是消费者在想些什么？我们从消费者的立场和角度，帮助企业发现自己的文化之根，故，我们提出“当别人把消费者当作上帝的时候，我们已经将他们当作自己的朋友！”
 
　　飞利浦眼里原来只有自己，喊出“让我们做得更好”，自己的一厢情愿换来的却是业绩的不断下滑，在2001年亏损额达32亿欧元之巨；遭此痛击，才开始将关注的目光从自我转向消费者，提出“精于心，简于型”，到了2005年，盈利飙升至27亿欧元。
 
　　万宝路的品牌文化原是女性化的，业绩平平，后来在一家咨询机构的协助下，才找到了自己的根——“西部牛仔”豪放、粗犷的精神。
 
　　我们帮助企业打造品牌的第一步，就是对企业的内外部资源进行深度盘点，对企业各阶层员工深入访谈，从中发现能够支撑这个品牌腾飞的品牌基因，精炼出一点文化。我们认为，无形资产是企业的最大资产，文化是企业的终极竞争力。看看小日本，物质资源匮乏，虽然我们对其是深恶痛绝，但不可否认的是，大和民族的武士道精神确是助力日本成为世界列强的关键要素之一。同样，家纺企业欲求实现质的飞跃，就迫切需要找到自己的根，并浇灌出有独立精神魅力的品牌文化。
 
　　八、家纺企业营销模式如何创新？
 
　　家纺企业的营销模式已经远远落后于行业的发展，可以说，已经成为了家纺行业的瓶颈。营销模式创新为什么如此重要？因为营销模式的创新直接决定了一个行业的发展速度和规模。这几年，在其他行业通过营销模式创新获得非凡成功的例证越来越多。
 
　　最耀眼的当属蒙牛了，其营销模式非常之简单，却是非常有效，将体验营销模式引入乳业，抓住了乳业一个成功光健要素“香浓”，所到之处，都是免费品尝这一招，几年功夫就成为行业老大，把香港市场都给攻占下来了，在看似已经饱和的市场，仍然掘到了真金。
 
　　三枪转换营销模式，走出商超的单一终端模式，大力开拓连锁终端，市场容量急速扩大，从年销售5亿元扩展到10亿元以上，广告投入寥寥无几，没有大规模促销，仍然稳坐内衣老大的宝座。随着市场版图的不断扩张，年销售达到百亿以上，并不是一个遥远的梦想，只是早晚的问题。
 
　　小肥羊在短短六年内就席卷全国的奥秘何在？因为他们打破常规，开创了新的营销模式，将延续了千百年的蘸着小料涮羊肉食法，改革为“不蘸小料涮羊肉”的新食法。锅底料采用几十种上乘滋补调味品；羊肉精选来自纯天然、无污染的锡林郭勒大草原六月龄“乌珠穆沁羊” ；二者珠联璧合，形成了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老”，具有浓厚的蒙古民族餐饮文化特色的“小肥羊涮羊肉”火锅连锁营销模式。
 
　　我们一直致力于研究各行业具有颠覆性效能的营销模式，对于家纺行业营销模式创新的未来路径已经了如指掌，正在甄别具有潜质的家纺企业，助推其成就家纺行业领袖。我们将用三年的时间，通过“单一资源的创新和有效运用、系统资源的最大化运营、系统营销模式的快速突破”三大制胜策略，助推家纺行业从“概念行销时代”向“模式行销时代”全面过渡。
 
　　我们为美国花雨伞彩棉内衣提供了“百县大战”、“第三方传播”等创新营销模式，在小池塘里钓到了大鱼，使彩棉内衣行业格局发生了质的突变。
 
　　另外，我们还独家开发了战略赢销模型，通过多元价值创新方式，可以达到低投入，零风险，高收益的效果，对于谋求跨越式发展的家纺企业尤其适合，我们的方案已经令广告界的同仁开始担心，因为我们将企业打广告的钱转用到了可以带来高利润增值的环节。国美在家电行业普遍低利润、负利润的情况下，聚焦可以带来巨额现金流的流通环节，不出几年竟然成为中国首富。
 
　　九、家纺企业的终端如何细分？
 
　　现在，众多家纺企业开始终端品牌之路，但其对终端的理解还是限于“店”的“硬观念”，在模仿其他行业的终端运作模式，集中在商超家纺专区、店中店、专营店等常规终端上竞争，投入大额资金，销售量却很小，投入产出比严重失衡，食之无味，弃之可惜，最后变成了形象展示，只好美其名曰“终端品牌化”。很少有企业能够根据行业特性和消费者的需求，开创出更有价值的终端模型。
 
　　妙士乳业、王老吉凉茶率先突破商超、卖场等终端竞争的困局，聚焦于餐饮终端，以“白酒伴侣”、“火锅伴侣”的身份与消费者亲密接触，取得了远远高于常规终端的品牌优势、高额利润。
 
　　斯沃琪通过终端多元化创新，增多与准目标客户的接触点，在稳固手表商店的基础上，强势进入家居店、汽车销售店等可以产生增值的价值终端。
 
　　我们为国内众多企业提供了适合的终端赢利模型，融合了“大终端”、“软终端”、“虚拟终端”等终端模式的优势，化解了其中的弱项。我们认为家纺企业终端运营模式到了有效细分和创新的时候了。针对各层级企业的具体情况，我们开创了“电子化虚拟终端模型”、“生活情景终端模型”、“战略联盟体终端模型”等多种颠覆式的终端模式。我们为来自新加坡的著名孕妇装品牌“O.C.T”提供了终端提升宝典，开发了具有核心竞争力的“3D抗辐射系统”终端模型，系统提升附加值，整体提高价位30%以上，部分旗舰店，单店单日销售额突破10万元。
 
　　十、家纺企业如何系统整合？
 
　　现代社会的财富概念正在悄悄发生改变，一个人是否富有的标志不再是银行里有多少存款，而是你能够调动多少资源为我所用。这也是“富不过三代”的最大原因，只有“鱼”，不会“渔”，总有坐吃山空的一天。
 
　　现在大多数家纺企业面临的问题，不是没有资源，而是没有将资源进行最大化运营的思路和方法。我们认为资源的运用远胜过资源的拥有。过去，在家纺行业发展初期，比的是胆量，谁能筹到资金，谁敢做大，谁就能成为大赢家，现在的许多家纺企业都是这样抓住机会快速发现起来的；但随着竞争的加剧，游戏规则已经完全改变，现在比得更多的是企业对资源的整合、运用能力，不单是资本运营，购并几个企业，增加一些产能，更重要的是价值增值能力，如何实现现有资源的最大化运营，其最大的竞争对手已经不是同行，而是自己和消费者。如何超越自己的固有思维模式和运营模式，如何缩短与消费者的距离，俘获消费者的芳心，已经成了家纺企业必须面对的最大挑战。
 
　　我们认为，一切成功的要素都已经具备，没有必要重复发明轮子，游戏规则已经改变，企业急需增强的是变革观念、创新意识、整合能力。看看近年来的许多创富传奇基本都是按照这样的套路在走，盛大籍以发家的传奇游戏，在韩国已经成功运营多年，陈天桥不过是将成功的模式拿来，加上自己强大的终端推广能力而已。分众传媒不过是将美国的楼宇电视传媒模式拿到中国市场上来，有效整合罢了。湖南卫视创造的“超女”传奇，其原型来自于美国，也是个舶来品。
 
　　我们服务的美国花雨伞，通过整合国际名牌形成品牌集群优势，携风带雷，所到之处，经销商蜂拥而至；今年签约服务的浪莎集团，开创内衣界第一个用色彩命名的色系，“中国有个浪莎红”正成为今年最流行的一句广告导语，同时借助原有品牌优势，整合其他内衣生产企业和有效终端，倾力打造“中国内装第一品牌”。 

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