白酒第一品牌五粮液内患：多子不多福

多子就会多福吗？

在国内白酒业内,五粮液一直是品牌开发的急先锋。在五粮液初登白酒榜首时,其品牌结构中仅有价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的不断变化，五粮液开始了品牌系列化之路。首先,将传统的五粮液名牌本身系列化,在全国率先开发出52°、39°、29°和25°等口味相对较淡的系列酒；其次，将五粮液系列酒进一步细分，逐步分类开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。

不过,让“五粮液”在市场中“人气飙升”的，当属最为神奇、有效的一招——“五粮液式OEM”，即为买断经营。在“五粮液式OEM”中，五粮液除了提供品牌支撑外并无其他风险,只负责生产及相关标准的检验，其他一切推广费用(包括产品设计、包装、广告、通路)皆由合作经营方经销商承担。

然而，正当“五粮液”坐拥品牌使OEM品牌成为摇钱树，为五粮液带来无尽利润之时，品牌问题与危机也开始显山露水，日见严重，险象埋伏了。

据统计，至2003年,五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，价格区间也从数元至数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而为争夺非常有限白酒这杯“羹”，这些五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。

作为白酒翘楚,五粮液的本意可能是共享“品牌资源”，而且这一实践也得到了营销学理论的支持,市场细分后的多品牌策略切实可行，在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。但五粮液以海纳百川之势，在高、中、低端市场齐头并进,其品牌运作也就陷入了怪圈：除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词,少数品牌(如“金六福”、“浏阳河”)在全国知名外，其余数十个品牌宛如一盘散沙，并无一个较系统的定位，品牌被各个切割，各行其是各自为政，表面人丁兴旺，一种无形长期的损耗却逐年漫延。

子品牌会是寄生虫？

可以说，五粮液花大价钱所培育的子品牌非但没有发挥原先设想的市场张力，而成了寄生虫，吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。随着全方位过度开发，五粮液在市场中显出了子多为患之象。大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着“系出名门五粮液品质”的招牌？子子孙孙如此之多，有嫡亲的，有收养的，兄弟之间却没有任何差异，都是吃老子的招牌。五粮液品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，造成品牌资源的内耗，核心品牌母体“五粮液”的酒尊形象在众多“自家子孙”的品牌资源共享下大打折扣。再加上五粮液自身五大兄弟相互挤兑，就直接把消费者挤走了。

另外，由于“五粮液OEM模式”中的品牌由经销商提供，当该品牌日益做强时，经销商自然会有另一番“雄心壮志”。如“金六福”从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时，2001年末出资3100万元,收购了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂。据悉，2006年，金六福也萌发在福建投资兴厂的想法。此时，资源共享逐渐演变为资源外溢，这更是五粮液一大“外患”。

当五粮液成为白酒业内的“超生游击队”而想“多子多福”，“幸福生活”就离它而去了。

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