新官如何度过排异期？

　　借天使之力　　

　　网站事件虽然已经被平息了。但作为一个职业经理人，我知道事情不仅仅是网站制作那么简单。知道如果不处理好各方的关系，类似的事情还会再发生。我知道，网站事件的发生让老板对我的看法已经有了细微的改变。我得想办法让改变这种现状，否则，我可能连自己在这里的工作都保不住，更不要为老板改变企业的现状，促使企业发展了。

　　于是，我和敢于公开支持新政的仅有的几个人通气，说新政实施“触礁”了，希望大家携手共进。我告诉他们：“老板说你们的想法很好，很有创新意识，但你们需要顶住压力。”

　　“什么压力？”他们问道。

　　“有员工反对我们目前的方案，你们不知道吗？他们到老板办公室去说，新的方案会让公司死路一条。还说是我让你们这么做的。”

　　“什么话啊，我们找老板去。”不管是支持我的，还是反对我的，都表现出一种哥们义气的心态。为了不让事态往不可控制状态发展，我说：“这样不行。我们不可以到老板那里去闹，这样一来，老板真的会让大家又回到原来的样子。你们可以单独去找老板谈话，说是为了公司的未来，也为你们自己，你是真心希望公司走新路。”

　　这些员工成了我的“天使”，他们通过各种非正式的方式在老板面前表态，老板也因此更加坚定了对企业进行改革的信心，也不认为，这些改革并非是我一个人的想法。这样一来，原来所以反对我的那些老员工，矛头开始有所转向，不再对着我一个人。我不再孤单，我已经成为“带领企业改革阵营”的一部分。

　　接着，我又逐一和那些站在中间看“热闹”的“蝙蝠”们交流，告诉他们“这是公司发展的趋势”，晓之以理，动之以情。同时也通过各种暗示，让他们产生与我同样的想法(当然他们会认为这些想法是他们自己想到的)。　　

　　召开群英会　　

　　完成游说工作，我开始和这些“同路人”商讨，我们应该召开一次全体成员会议，大家一起来讨论公司的问题，讨论如何改变公司的现状，使公司获得更大的发展。

　　会议上大家踊跃发言，激起了很大的讨论，同时也因为各种岗位的不同，背景的不同，在会议是发生了些冲突。特别是年纪比较大的老员工，认为我们提出制定各种工作流程，将会降低公司运作的灵活性。但因为有“网站事件”在先，这次会议上，“守旧”派的言词缓和了很多。其实大家都明白，制定这些工作流程，目的是为了把工作量化，好对各岗位进行绩效考核；另一目的是以此来杜绝一些不守“规纪者”利用公司制度的不健康谋私利。

　　老板渴求员工队伍的稳定，因此资历深浅备受重视。由于企业没有什么成文的业务档案，那些资历比较深的人就是企业的活档案，一旦他们离去，企业立刻就会陷入一片混乱，谁能来对付他们所留下的那摊子工作？正因为问题，公司好像离不开他们，所以资历比较深的人在企业中说话很有分量。

　　为了解决这些问题，我在会议上说说：“各位前辈的想法也确实不错，应该你们的想法总结出来，形成公司的智慧，形成后来者迅速了解和学习的成功经验的手册。”老板很快就同意这个提议。我立即“趁热”，暗示我支持者提议成立了一个公司管理决策班子，由这些“老人”们组成这个班子的主要成员，同时配给他们几个大学生(听话的新手)，协助他们总结经验。这些“老人”们从来没有受到过公司如此的“看重”，他们的经验将成为公司学习的教材，他们也都同意了方案。　　

　　让出名利号　　

　　 “老人”们开始忙着经验总结，也就不太有时间来关注我的改革了。半年且，他们的经验被总结成册时，我们的改革也已经获得了初步的成功。

　　在庆贺企业改革成功的大会上，我一一列出了这些“老人”们的名字，说他们的经验让企业改革获得了成功。当然我不会忘记从一开始支持我改革的“革命同志”，正是因为有了他们，我才得于实施新方案，我才得于在这里发挥自己所长。所以我对这些敢于创新的敢于承担责任的同事，也给予了极大的支持，就是通过我的努力，使老板同意让他们来承担更多的责任。他们都成为公司改革后，各部门各小组的负责人。

　　对于那些“老人”们，已经改变的思想，接收了新工作方式的人，则同样委以重任。那些无法接收新方案，思想守旧不改的，则继续从事他们成功经验的总结工作。

　　发表于《销售与市场》培训版2006年第8期

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