打造中国真正的全球性品牌

　　借此次品牌万里行活动，TCL集团总裁李东生向《中国电子报》记者全面解读了TCL的国际化品牌之路。

　　作为中国企业走出去的一面旗帜，TCL从一个生产录音磁带的企业到品牌价值高达336亿元的 大型跨国集团，演绎了一段经典的品牌创新之旅。李东生认为，中国已经成为一个当之无愧的制造大国之一，但由于自主品牌的缺位，我们创造的附加值仍然偏低，打造中国真正的全球性品牌势在必行。

　　品牌力事关行业控制力

　　记者：中国目前自主品牌发展情况如何？

　　李东生：从总体上看，目前我国自主品牌的发展还很薄弱，与我国在世界经济贸易中的地位还很不相称。一是表现为品牌数量少，影响力小，尤其是缺乏国际知名品牌。二是表现为品牌生命周期短，附加值少，对经济的贡献度低。据联合国工业计划署统计，世界上各类名牌商品共约8.5万种，其中发达国家和新兴工业化经济体拥有90%以上的名牌所有权，处于垄断地位，而我国拥有的国际知名品牌寥寥无几。在前不久公布的《世界品牌500强》排行榜中，美国拥有245席，占49.8%；而我国只有6个入选，仅占1.2%。我国每年新增几十万个品牌，但品牌生命周期平均不足两年。目前美国品牌所创造的价值占GDP的比重达60%，而在我国却不足20%。“制造大国、品牌弱国”的现状必须要改变。

　　记者：您认为此次品牌万里行活动的意义何在？

　　李东生：我本人非常赞同本次“万里行”活动的目标：到2010年中国自主知名品牌的国内市场份额显著提高；自主品牌出口占全国出口总额的比重超过20%；形成10个以上进入世界品牌500强的自主品牌。这对提升我国工业竞争力都将产生长远的影响。

　　成就真正全球性品牌

　　记者：这些年来，中国企业一直通过海外设厂、跨国并购、OEM、ODM等各种渠道打造自己的品牌。作为TCL的创始人，您是怎样实施TCL的品牌策略的？

　　李东生：TCL的品牌之路可以分为三个阶段：第一个阶段是从上个世纪的1985年-90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌；第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年的短短五年时间里，产销量跃居全国彩电行业三强，这个时候我们开始制定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时也进入了品牌的多元化时代；第三个阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个全新的阶段。

　　这个时候，我们提出TCL未来的企业远景是要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

　　打造国际化品牌初见成效

　　记者：在收购THOMSON和阿尔卡特等品牌后，TCL走出了一条前所未有的国际化之路，目前整合的成果如何？

　　李东生：2005年是TCL集团整体海外销售首次超过国内销售的一年，也是实施两次跨国购并之后的整合之年，公司对旗下两大核心产业———彩电和手机业务实施全面梳理。针对多媒体电子业务，年内通过整合和重组，使之从区域分散化管理转变为全球专业的一体化管理。新的架构将全球的研发、采购、制造、财务等后台职能从原有区域体系中剥离，形成全球运营中心和全球研发中心两个统一集中管理的平台，产品竞争力得以大幅提升，全球供应链整合能力得到很大改善。

　　2005年TCL中国市场彩电业务销量上升4%至923万台，销售收入达116.2亿元。其中液晶电视市场份额实现突破，2005年9月、10月份上升到国内第1位；得益于集团对北美业务模式的调整，2005年北美市场业绩改善明显，而新兴市场及战略OEM业务的销售规模也持续增长。移动通信产业方面，完成了对TCL与阿尔卡特手机业务的整合，借助阿尔卡特的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场，外销比例超过70%，相对于国内厂商，已建立独特竞争优势。

　　记者：除了欧洲的品牌并购之路外，目前TCL自主品牌在新兴市场的发展怎么样？

　　李东生：从1998年进军越南，我们就坚持使用TCL自主品牌。经过这几年的拓展，从全球覆盖率来看，TCL产品已经进入全球130多个国家，覆盖了从东南亚、非洲、中东，到大洋洲、拉美、欧洲等的新兴市场，在两个国际化项目之后，TCL品牌的国际市场影响力大大提高。最为重要的是，TCL整个品牌的业务的市场地位在越南、菲律宾、斯里兰卡、孟加拉等国家已逼近当地一类品牌，而在印尼、伊朗、印度、泰国这些国家和地区，已在市场前4位左右。

　　自主创新是关键

　　记者：实际上，我们跟跨国公司相比，本土品牌最大的差距是自主知识产权的专利缺乏，核心竞争力不足。

　　李东生：其实这两年技术创新我们取得的进展是很大的。在2005年，我们整个研发投入比上一年增加了27%，占整个销售的比例达到了4%左右。更重要的是我们在一些核心技术的突破，去年我们申请专利达到1200多件。技术的自主创新能力的建立有一个战略的规划，需要长期投入，是一个积累的过程。去年开始，TCL在专利上取得一个比较明显的增长，也是多年努力的结果；其次，通过与汤姆逊和阿尔卡特的业务重组，在彩电和移动通信方面，对我们整体的技术能力的提高和帮助是非常大的。在移动通讯方面，TCL拥有了阿尔卡特2G和2.5G整个专利的包；在彩电领域，我们拥有了汤姆逊的模拟和数字电视专利技术。事实上，能够在自主知识产权方面较好规划和投入资源的企业，它的持续发展能力较强。

　　记者：核心能力的提高面临很大挑战，比如平板电视的面板生产线投资要10亿-40亿美元，这是资金的门槛，还有技术门槛，无论是从日韩还是从我国的台湾，最好的技术都是拿不到的。像这些行业基础性、外部性的技术，我们应该如何攻克呢？

　　李东生：我认为一方面需要有开放的心态，通过积极交流、合作，建立最适合我们起步的跳板；另一方面，国内企业一定要潜下心来，努力开发，通过合作取得技术，但不能将自己的未来都建立在买的基础上，以前引进显像管技术，直到最后这项技术开始衰落了，很多显像管厂都没有显像管的核心设计能力，还是要继续引进。这个教训，我们要引以为戒。TCL根据自身发展战略，努力跟进和发展主要产业中的核心技术，包括LCD显示屏等。

　　政策支持很重要

　　记者：实际上，企业的自主研发有一定风险，而一个大项目，单靠一个企业的力量和资金实力是不可能做到的。你如何看待企业间联合开发，或政府加入进来的方式？

　　李东生：方式有很多种。政府鼓励自主创新，在资源投放方面也会加大力度。可以看到，很多技术都是由企业联盟拥有，中国企业也可以往这方面努力。在LCD技术方面，最近有日立、东芝、松下联合开发；

　　PDP技术也有联盟。这段时间我们做的“聚龙项目”，就是尝试企业之间联合起来推动。这个项目目前虽然有很多难处，但我希望能走到底。

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