周成建--从小裁缝到亿万富翁（2）

　　独特的虚拟经营模式

　　(一)品牌--从周成建到郭富城

　　记：当时在温州企业里，你的虚拟经营模式独树一帜，是向耐克学习的吗？

　　周：其实在当时资本非常有限的情况下，只能采用这种方式，如果不采用这种方式，我的机会就会更渺小，我的生存可能性就不大。我只有这些资本，就要考虑如何把这些资本发挥最大化，如何借用外部力量来做公司。当然，这方面耐克或者国际很多大牌都已经非常成熟，我们现在也在不断研究剖析它们成功的妙处。但当时，我确实没有那种境界去了解耐克，更没有意识去分析它们是怎么回事。从当时来说，我只是觉得别人做品牌，我为别人做加工，同样我做品牌，别人也可以为我做加工。原来妙果寺专业市场没有品牌，只是单纯地通过价格竞争来把服装推向市场。我做了品牌，把品牌的附加值提高，如何将我们的产品价格最优化，通过这些原有的批发商，转化为固定的、联盟方式的加盟伙伴，把我们的产品推销出去，这样就形成了我们的模式。

　　记：虚拟经营最重要的就是经营品牌，美特斯邦威不会只是因为郭富城做了形象代言人就起来的吧？

　　周：不是的，郭富城是2001年才请的。我脑子里面一直想去做这个品牌，最后就把它做成了。当然一个品牌的做成肯定要经历很多风风雨雨、很多复杂的工程。我们每形成一个过程，都是根据市场的反映转化而成的，这样才逐渐把我们的品牌做到今天。做一个品牌不是一朝一夕的事，也不是说请个郭富城就行的，它是多方面的，多渠道、多角度形成的。实行特许经营，如果你找的生产伙伴，不能为你加工保证质量的产品，你的品牌会砸；而如果加工的质量再好，但你没有很好的市场运作，品牌也会砸掉，它是个整体的互动概念。其实，最初做品牌的时候，我用了我自己个人的形象，我是想如何去体现我自己的自信去做这件事情，当时我设计了一句广告词：自信给我一切力量。在当时的情况下，几乎没有谁懂用形象来作为一个号召力，更没有经营者用自己的照片作为产品的广告。从这个角度来说，我们在区域市场自然而然地获取一些人的认同。

　　记：你对你的形象这么有信心？

　　周：(笑)不管怎么样，即使不欣赏我，但人家看到我以后，不会饭吃不下。不过，当初的确长得要比现在帅得多，现在老了不行了。

　　记：你不会是因为自己老了才想起用郭富城的吧？请港台明星做形象代言人好像是温州企业的一个风气？

　　周：因为我没有号召力了。(笑)其实请明星要根据企业的需要去请，这样才有可能真正地推动企业的发展，如果企业不需要，那么请来只会对企业导致伤害。我们从1995年到2001年期间，做了很多扎实的基础工作，于是想再扩大规模，但知名度还不够，那我们就要去借用外部的力量，来迅速提升美特斯邦威的知名度。这和我当初只有一点钱，做不了很多事情，只能借用生产工厂为我做加工的道理是一样的，这是借用外力来使我的品牌快速提升。

　　(二)经营--做自己能做的模式

　　记：做虚拟经营普遍认为有个最大的风险就是，一旦品牌被毁，原来在上面的投入就会化为乌有，和实体经营比起来，就像没有根一样。

　　周：其实不仅是做虚拟经营的企业，任何企业在经济活动中，都会冒很大的风险，时刻都面临着灭亡的挑战。既然知道这里会存在很多风险，就要建立一种抗风险的机制，形成一种抗风险的能力，来抵御风险，逐步使这个企业持续健康稳定地发展下去。我认为这一点不论是我们，还是任何一家企业，都是一样的。美特斯邦威如果出现问题，即使是它自己出钱建的生产基地，也照样会倒闭。因为一个企业的倒闭不取决于它采用什么模式。现在我们的加工厂在全国各地的，它的市场是委托全国加盟商加盟的，你认为它没有根，风险很大，但是就算把这两个转化为美特斯邦威自己投资的，有可能它的风险会更大，倒闭得更快。因为它的管理风险更大了，所以一个企业的成败不存在模式问题，它是一个企业本身的管理的问题，你具备这样的能力你就去做这样的事情，不具备这样的能力你就不要去做这样的事情。

　　美特斯邦威从创业开始，在温州就是一个有突出争议的企业，我周成建在温州，也是属于褒贬不一，争论非常激烈的人，从1995年到1998年期间，就像你刚才说的，大家认为我们这种模式就是一个皮包公司，所有的实体都没有，所有都是社会的，如果他们不帮你加工了，不帮你开店了，美特斯邦威不是没有吗？可是，即使你这个工厂都是自己建的，如果你的东西卖不出去，不是照样也没有用的吗？这个道理是一样的。所以当时大家说这个做法是不对的，就是我的机会。今天我相信，没有人认为美特斯邦威是不行的。而且这种虚拟经营的模式并不是局限于服装品牌，更不是局限于美特斯邦威，波音公司大家都知道了，虽然是美国的波音公司，但它的零件有很多是中国制造的，它也是分散到全世界加工以后拿到美国去组装起来的。

　　记：不过波音有核心技术，你没有。这里面就有了个问题，你如何有效地控制你的加工商和加盟商？

　　周：服装本身没有多少科技的含量，它几乎不存在衣服的核心技术，服装的最大附加值就是品牌，品牌就是核心技术。当然，一个品牌不是简单地去做衣服，做衣服我已经做了十几年了，按道理来说，我应该比较精通了，但我现在的理解是和它越来越远，越来越生疏了。因为做一件衣服很简单，做一个衣服品牌却是很难的。为什么国际上有这么多服装品牌会得到全世界人民的认可，而中国为什么没有。我们过去一直在重视怎么做衣服，怎么把握衣服本身的质量，一直在重视如果加盟商不经营你的衣服该怎么办，却忽视了品牌的真正概念，其实做品牌，是非常深的艺术，它是非常有意义的一件事情，大家都在说如何为国出力，如何建造中国的民族工业，我认为做服装是最能体现民族工业的一个载体。大家都知道，APEC会议在中国开，各国的首脑穿了唐装以后，中国的文化得到了世界更广泛深入的认可，中国的文化地位提高了，这说明服装对一个国家文化的提升和民族地位的提升是很有意义的，所以做服装是能成为民族英雄的。当然我周成建成不了中国的民族英雄，但我希望中国有更多的从事这个行业的人，真正地成为民族英雄。

　　记：你为什么不可以？

　　周：我想成英雄，但是我衡量了自己，做一个成功的服装品牌，不是3年5年，也不是10年20年就能够做成的，真正的服装需要百年的历史，才可能真正得到别人的认可。这需要几代人的努力，所以我们提出的口号是要成为百年千年品牌，我的努力是要建造这样一个平台，让更优秀的人完成我的梦想，把我的事业转化为让一个更适合的职业经理人去运作。

　　背景：关于虚拟经营

　　温州的某些制衣厂几乎看不到车间和厂房，以生产休闲服为主的美特斯·邦威就是这样一家公司，在它的总部除了几间业务洽谈室和几台电脑，看不到太多的东西，公司总经理周成建称之为虚拟经营。他说，其实虚拟经营是一种借力，象美特斯·邦威能在短短的这几年迅速地发展起来，主要就是用了虚拟经营的生产方式。特点是它能避开大而全、小而全的这种重复建设，走专业化分开之路。

　　对美特斯·邦威来说，现在全国共有70多个具备生产能力的专业厂家为它提供生产方面的支持，这些企业大多分布在广东、上海、苏南、苏北一带。而产品销售则由专业化的销售队伍通过500多家专卖店去完成。总部的工作人员只需通过这几台电脑来了解和监控。当然，新产品的设计开发由总部整体把握，这种方式有些类似于耐克鞋的运作模式。美特斯·邦威通过虚拟经营的方式，使自己从最初2千万元的销售规模快速发展到今天9个亿的销售额,6年增长了45倍。)

　　外一篇：民企焦点

　　家族企业的是与非

　　记：你现在已引进职业经理人了吗？

　　周：我们正在自己培养，因为做服装和做其他不一样，如果你对这个品牌没有深透的理解而去做一个CEO，会比较难，它是一门深厚的艺术，需要延续性的思想。你能力再强，进入这个企业了，如果没有深度了解这个企业的内涵，也难以去操作。

　　记：你现在培养的CEO是你家族成员吗？

　　周：我认为是不是家族成员是次要的，重要的是他是否适合这家企业。如果我的家族成员能适合，也适应未来发展的需要，那不是很好的一件事情吗？

　　记：你的意思是，只要条件适合，还是家族成员让你更放心一点？

　　周：不是放心不放心的问题，如果两个人是同样一个水平，一个是家族成员，一个不是，作为常人来说，都会选择和自己有亲属关系的人。这也不是我放心的问题，而是人家放心的问题。如果人家是一个很有能力的人，而又是家族成员的话，他就觉得他自己的一切行为肯定会让我认可，他就会放心大胆地去做；如果他不是家族成员的话，他会担心我是否信任他。实际上，一个企业人与人之间信任的最根本问题，不是上司对下属，而是下属对上司是否信任的问题。这个是非常重要的问题。

　　记：一个员工对老板信任的话，就节约了很多东猜西想的时间，可以更全心全意投入工作。

　　周：对，我一直这样认为。一个员工在企业里能否发挥好，要看他是不是信任这个老板，他信任了老板，才有可能让老板信任他；他如果一直对这个老板不信任，即使有再大的能力，也是发挥不好的。所以我在用人上有个观点，叫“用人要疑，疑人要用”，对此有很多职业经理人、我的员工提出了质疑，甚至社会上对我这句话也有质疑，其实我说的这个“疑”是指制度，不是怀疑。这个“疑”是种制度的完善，制度的建设绝不是单一地去约束职业经理人、企业员工，我认为最大的约束或者说最重要的约束，是对决策者的约束。因为职业经理人或者员工违反了一般制度,对企业不会造成致命的伤害，如果作为一个最高决策者，他没有得到制度的约束，就有可能在决策中导致这个企业一夜之间毁灭。所以我认为，我这句话最主要的是约束决策者。

　　记：老板自己？

　　周：是的。中国为什么有这么的企业新秀崛起后，很快就失败了？我认为不是职业经理人把它毁掉的，也不是员工把它毁灭掉，而是决策者、老板自己给毁灭掉的。因为在企业小的时候，他的脑子很清晰，他了解所有一切，做的决策是正确的，但企业发展到一定规模的时候，他可能了解的信息只是这个企业的一部分，却凭着不完全的信息，就做出了一个全局的决策，本身就是违背了企业发展的规律。所以现在做决策必须要听取大家的意见。

　　记：你认为自己是这样吗？

　　周：我本人也是从不成熟到成熟。我对我的品德和能力是认可的，但对我的性格是不认可的，过去刚办企业的时候，我是以自己个人的想法要求员工，根据我的要求去做，今天回过头去看，全部是错的。那种方式在企业非常小的情况下，也许是可取的，但企业到了一定规模的时候，如果还采用这种方法，会快速地使企业毁灭。

　　记：你觉得你个性有问题？

　　周：因为我的脾气非常暴躁，在1997年，我们企业最困难的时候，大部分的管理人员都走了。就是我的个性太强了，不允许别人有想法，只允许帮我落实，这样的话，哪怕最没有能力的人，也受不了，当时人家说我是“暴君”。后来我去回顾和剖析那些人为什么要走，发现问题是出在我身上，不是他们没有能力，而是我不适合他们。现在企业都在说如何建立法人治理结构，如何形成学习型的组织。在学习型的组织里，我们可以去高等学府交流，也可以请专家教授给我们传经送宝，不过我觉得有个更好的办法就是回顾自己做过的每一件事情。为什么我意识到这点？因为我回顾自己做过的事情，每一件事情我用多种方法来剖析，最终发现是我自己不适应他们，那我只有改变自己才能使适合这个企业发展的人才溶入到它里面来。

　　记：容易改吗？

　　周：我觉得不是不能改，而是愿不愿意去改的问题。如果你不改就无法实现目标的话，就不得不改。

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