釜底抽薪巧控经销商

　　新品招商会进展顺利，经销商信誓旦旦，但是最后发现经销商垄断了资源之后，却不卖力干活。没有品牌和资金优势的产品，如何对经销商进行釜底抽薪、暗招巧控？

　　郑州市，A饮料公司总部，新品JP的订货会正火热进行。A公司老板对订货会信心十足，因为产品不错，前期也有广告轰炸，经销商和市场对产品都有了一定的了解；同时后期对经销商有强力的促销政策支持，JP有个开门红应该不是难事。果然，订货会开得十分成功，一些网络好、实力大的经销商信誓旦旦加盟进来了。

　　但是，几个月过去了，市场对JP新品却反应平平。通过调查，A公司才发现经销商只是在垄断品牌资源，经销权到手之后，并没有真正卖力干活。

　　道理不难理解。像A公司这样的中小型企业，一无品牌可言，二无雄厚的资金来进行推广，要想在短时间内启动新品市场，只能借助于经销商的力量冲锋陷阵。但是经销商也不傻，新品的推广要有大投入，收效是好是坏，谁也说不准；虽说A有促销支持，但是简单的促销就能把一个新产品做起来？与其下死力做这个新品，还不如等等看，等其他市场做起来之后我再跟进，既省力又稳妥。这是A公司大多数经销商的想法。

　　因此，当前摆在A面前的最大困难就是怎样让经销商专心干活，尽快使JP新品推向市场。方向明确了，怎么解决呢？

　　业务员身上出现了突破口

　　A注意到，实力较大的经销商通常都是企业化运作的，拥有5～20名业务员，并配有专门的业务经理，经销商老板则担当战略决策角色，不少已经脱离了日常的市场经营。因此，业务员是市场人脉的真正掌握者，也是渠道竞争中最为关键的因素，他们是经销商(企业)与终端之间的桥梁。

　　然而，经销商老板普遍更注重对项目的争取和市场的投入，对业务队伍建设却往往掉以轻心，甚至不断降低业务员待遇来节约成本，结果业务员民工化，随之带来销售队伍流动率高、执行力差、工作程序混乱、市场维护和开发能力严重不足等问题。

　　经销商生意越做越大，业务员越来越多，业务却越来越混乱。业务队伍存在的问题已经成为经销商发展中比较显著的障碍。

　　对A公司来说，这正是契机。

　　抢夺渠道的控制权　暗渡陈仓

　　一个协助经销商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力的方案，开始在郑州市场推行。当然，醉翁之意不在酒，A的目的是切入经销商的日常管理。

　　1.以经销商为核心成立办事处，设立一名主任，根据经销商的实力和市场范围的大小，配备3～5名有经验的业务员。办事处的首要职责就是协助经销商开拓网络，所有成员都由经销商管理，包括工作业绩的考评。

　　2.协助经销商建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。据此，经销商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。当然，办事处借此也掌握了经销商的基础网络。

　　3.市场部派培训师对经销商的业务员进行培训。通过培训，业务员不但提高了工作能力，而且受到了A企业文化的熏陶，为以后融入A营销队伍奠定了基础。

　　郑州市的经销商老王对A公司的决定十分拥护。精明的老王算了一笔账：企业业务人员的素质高，能很好地完成分派的市场任务，JP产品前景光明；更何况A派来5名业务员供我调遣，等于每年为我节省了十多万元的人员工资开支。

　　办事处成立之后，老王的市场扩大了，管理更规范了，业务员的素质提高了，市场维护加强了，也树立了良好的市场形象。

　　办事处对老王分配的工作执行起来也不打折扣，半年下来，老王的工作变得轻松自如，他也逐步把很多市场开发和维护的工作交给了办事处。

　　以奖励控制业务员

　　要逐步脱离经销商的制约，就要从根本上来反制约经销商。

　　尽管办事处与经销商的业务队伍混为一体协同作战，但是办事处对经销商的业务队伍并没有控制基础。

　　于是A决定，凡是对销售JP新品表现得积极主动、业绩比较好的经销商业务员，均会获得销售奖。销售奖设置了多个奖项，几乎把老王参与经销JP产品的业务员（约占全部业务员的1/3）都涵盖在内，其中最高奖可达1000元（与业务员的底薪相当）。

　　由于奖金颇丰，业务员对这笔收入产生了依赖性，他们开始将JP产品作为重头戏，对A的指令严格执行，并在业务上出现了互相赶超的可喜局面。

　　A颁发奖金的背后意图是“顺我者昌，逆我者亡”：顺我者，不仅可以获得物质奖励，还会成为A的重点培养对象；而逆我者，不仅在经济上受到“打击”，还可能因“不合流”而受到孤立。

　　老王感到业务员不再像从前那么听话了，意识到这是业务员的经济大权被转移的结果，于是提出要回颁发奖金的主动权，办事处当然不干。经过协商，老王可以亲自把奖金交到业务员手中，但办事处仍负责奖金的考评。

　　这在一定程度上满足了老王的要求，但业务员也都清楚，钱还是办事处发的，谁出面颁奖只是个形式而已。

　　偷梁换柱，控制业务主干

　　通常，经销商老板对业务上的顶梁柱格外器重。但是，优秀的业务员在业绩和收入达到一定高度之后，往往追求更高的成长空间和“成就感”，而这种需求很难在经销商那里获得满足，因此业务骨干的流动性一直很强。而管理上更规范、有较大的晋升空间等优势的企业，则是经销商业务骨干的主要流向。

　　于是A公司提出，为了长期激励经销商业务员，经销商业务员可以纳入A的整体人力资源规划。换句话说，经销商的业务员只要业绩突出，就可以成为A的员工。

　　老王对此表示反对：企业把表现好的业务员挖走，实际上是在挖经销商的墙脚，将直接影响到自己业务的开展和队伍的稳定。

　　为了打消老王的顾虑，A承诺老王，这些喜获晋升的业务员将继续负责老王的市场，而且如果老王需要，可以代替老王招聘并系统培训业务员，以填充其离职人员的空缺。

　　老王最终接受了A的这个方式。他认为，被提升的业务员本来就不一定能留下来，如今，肥水不流外人田，反正最终还是在为我出力。

　　乐不思蜀

　　为了让经销商的业务员从内心接受并热爱A公司，把推广JP新品当成自己的事业，A还使用了攻心的招术。

　　工会让业务员有家的温暖：A公司的工会吸收表现积极的经销商业务员为会员，工会不但经常组织一些活动，而且在节日和生日时发放礼品。

　　提供学习机会：每年都会安排一批经销商的业务员来A公司总部参观学习，他们和A的员工一起工作学习，了解到A公司的生产和工作流程。

　　每年都要分阶段评选各种荣誉奖励：荣誉包括优秀员工、高级业务员、业务精英等称号，经销商的业务员也有评选指标，而一旦业务员被评为先进，其老板也会获得奖励。这一招促使了经销商对评奖活动的认知和支持。

　　通过以上措施的实施，使经销商的业务员队伍形成了一个具有凝聚力的团队，经销商老王看到业务员干劲十足，也高兴在心里。

　　在A公司一系列动作之下，经销商老王看到自己的业务队伍发生了质的变化：执行力更强了，工作更有序了，更敬业也更有激情了；市场不断扩大，尤其是JP产品，正逐渐成为其重点业务，而这个推力并不是自己发动的。当然，对于其他品牌抛来的橄榄枝，自己似乎很难再有非分之想。

　　后来老王曾发出这样的感叹：“虽然日常经营被A插了一手，但是A比较够朋友，现在赚的钱比原来要多，这种紧密联系正是共存共荣的关系。”

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