飞利浦下乡：我们绝不单打独斗

赢得中国一二线城市消费者的钟爱并不等同于在中国市场的全面胜利，荷兰人还想让其余的11亿中国县乡消费者成为它的客户

记者 黄河

从成都市区到下属的温江区只有半个多小时的车程，作为成都的卫星城，温江正努力让自己变成一个小型城市，但仍保留了一些旧式农村的面貌。每到周末，这里会骤然出现众多从成都前来休闲游玩的市民，他们在露天的农家院落里打麻将、桥牌，并享用当地风味的饮食，一人一天的最低消费仅有10元——这种专门为城市消费者设计的“农家乐”，是温江这类远郊农村的一个迷人之处。

香港人陈正添最近也增多了到温江这种居民家庭平均月收入只有1000多元的地方的次数。作为飞利浦（中国）投资有限公司家庭小电器部的高级业务总监，他的到访目的往往有两个：进一步熟悉市场，同时也对“基层”的同事做一些指导和交流。两年来，他已没有了最初“下乡”的陌生感和不适应，相反，有时他也很乐意陪同来自飞利浦荷兰总部的高层管理人员一起到中国的农村去看看。

一口港式普通话的陈正添和蓝眼睛高鼻梁的荷兰人，是所有来到温江的人中奇怪的一群：他们既不在这里打麻将，也不玩牌，甚至也很少光顾当地的农家餐厅。在当地人眼中，他们倒更像是新式的走乡串户的货郎。

他们不是访客。在过去的两三年里，先期进入中国的跨国公司们已在一二线城市站稳脚跟，但广阔的二、三线市场以及农村，于陈正添们而言，更像是另一个中国。在这里尽管消费水平暂时不高，但是潜力巨大，咨询公司麦肯锡 (McKinsey & Co.)甚至认为，到2025年，这些地方的新兴中产阶级的人数将达到约5.2亿，相当于那时中国城市人口的一半以上。

飞利浦自然不愿意坐失这类庞大的市场，要知道这家欧洲公司计划2007年在华的销售额要达到120亿美元，届时中国将成为其全球第一大市场，而2002年，在飞利浦有20多年工作经验的张出任飞利浦中国区总裁时，其在华销售额为67亿美元左右。这意味着要在五年的时间内将销售额翻一番，仅凭在几座大城市市场的赢利肯定是无法达到新目标的，惟一的出路在于寻找更多的商业机会和更大的市场。

陈正添所在的小家电业务已经将中国市场做出了细分，如社会零售总额为500亿以上人民币的城市，即是最重要的A级市场，100－500亿之间的为B级市场，接下来是30－100亿的C级市场、10－30亿的D级市场，低于10亿的，则统统归为E级市场。尽管目前A、B两类市场仍然占据了小家电业务总额的60%左右，但是其它未开垦市场已经被公司上下视为下一步战略的重点。

但问题也接踵而来，和大部分已经在中国实现盈利的跨国公司一样，虽然飞利浦积累了不少在大城市开展业务的经验，但在更为广大的C、D、E市场，飞利浦们并非专家。如何要让自己的产品深入人心，跨国公司需要投入更多的精力设立销售渠道和物流体系，与此同时还要特别注意保持自身品牌的形象。

更为重要的是，这里的消费习惯和大中城市完全不一样，价格和实用性可能是消费者首要考虑的因素，恐怕跨国公司还需要重新花费一些时间在掌握消费者心理的一些细微特征方面，而且各地风俗习惯都有差异，即便是中国本土的公司，也难言自己已经完全掌握了一套在这里做生意的成熟方法。换言之，深入这些市场，对跨国公司而言，其难度可能不亚于数十年前进入中国时所遇到的各种困境。

“我们需要全新的商业模式”，一头花白头发的张对《环球企业家》说。

【“绝对不能单打独斗”】

近一段时间，在公司内部，张关于“跨国公司在华的三段论”的观点颇为流行——第一阶段是Global for local（全球本地化），是只把中国当作销售市场和生产基地；第二阶段是Local for local（完全本地化），由于中国本地的需求量越来越大，需要在当地做一些研发和创新，以支持中国本地的生产和销售；第三阶段是Local for Global（本地全球化），中国已经成为跨国公司全球体系中非常重要的一环，中国市场的一举一动都会影响到跨国公司全球策略，其研发和销售经验也有可能复制到全球。按照张的说法，目前公司在三、四线和农村市场寻找机会，是第二阶段向第三阶段过渡的必经时期。

对飞利浦而言，优势在于在进入中国21年来，已经累计投资40亿多美元，其32家合资及独资的企业中，已经有一些植根于江苏仪征、浙江上虞等这些三线城市中，而且在数次全球业务调整中，中国区的业务结构也从医疗、家用小电器、消费类电子、照明和半导体五大业务部门简化成医疗保健、时尚生活、核心技术三大领域。“在跨国公司中，飞利浦的管理、业务结构相对简单，有利于下沉到更为广阔的市场。”美林分析师艾华德·沃瑞温（Ewald Walraven）说。

事实上，去年飞利浦在上海的全球研发中心成立后，一个最主要的任务就是研究开发低成本手机生产系统解决方案，使手机生产厂商以超低成本生产手机，而公司的目标是到2008年，让手机整体价格降至15美元，这一安排，正是把主要消费目标放在中国农村市场。

但这并非张想要的全部结果，在2003年整合中国区的过程中，他提出“一个飞利浦”（one philips）的概念后，同样希望公司在深入新市场的过程中，三个领域的业务能发挥协同作用，“各个业务之间绝对不能单打独斗”。

这意味着公司内部首先要在渠道建设和销售网络上实现资源共享，比如其在中国的照明产品市场渠道，分为五大领域——传统零售、专业用户、大卖场及商业连锁、OEM和工程，如此细分可以让每个经销商明确业务重点，保障渠道的通畅，同时也能随时往更深的地区扩展。在此基础上，飞利浦的消费电子和小家电也借用了一些照明业务的渠道来介入这些市场。

而在中国区组织层面，则提供人力资源、法务等职能方面的支持，从去年开始，飞利浦加大对三四级市场销售人员和经销商招募的力度，在湖北地区，显示器、光存储、音箱、耳机、键盘鼠标的经销商都是通过统一招聘形式来完成，为了显示总部对地区经销商的支持力度，这次招聘甚至就是由武汉的一家经销商完成，而飞利浦最终只了解了相关情况后就点头同意。

陈正添对此也深有感受，最近一段时间，各个业务部门的渠道基本实现了共享，由于小家电业务是飞利浦的传统强项，在一些县级城市都设有代表处，因此其他业务部门的同事纷纷来“取经”，如果人手不够，还可以从小家电的代表处中借调一些工作人员去支持，“要做到一家人的感觉”，陈正添说。

有一次，山东省济宁市鱼台县的乡镇企业想联合采购数十台飞利浦的液晶电视，但是当地惟一的经销商正在外地出差，他听到这个消息后万分着急，担心错过时机。不得已，给飞利浦在当地的小家电代表处打了电话，结果后者二话没说，马上派人和客户沟通，谈妥价格后，立刻安排从仓库发货。等这位经销商回到鱼台县的时候，交易已经完成，事后他也拿到了相应的货款。

这是飞利浦在执行“一个飞利浦”过程中的一个故事。当然，它更希望和合作伙伴共同扩展新市场。早在2002年，飞利浦就和TCL协议商定由后者独家代理飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售，TCL为了此次代理，在随后的四年中，陆续建立了上百人的销售团队，“借用TCL的渠道，飞利浦能在不熟悉的市场减低风险”，TCL内部一位人士说。而在今年4月，飞利浦中国得到商务部的批准，增持TCL集团股权至7.46%，并由原先第5大持股股东晋升为第3大股东，这也被飞利浦内部视为充分借助合作伙伴力量的一个案例。

【医疗试水】

徐文理是湖北省京山县人民医院设备科的科长，去年5月，医院决定购买一些CT机。当时徐对飞利浦、西门子和GE发出采购要约后，对方都积极回应，并安排了相应的考察。随后，飞利浦医疗安排其在长江中下游五省的总代理南京康荣医疗设备有限公司与徐开始了谈判。

如何向中国一个县级医院的采购人员进行营销？对任何一家跨国公司来说，这都是新课题。直到后来徐才知道，当他第一天发出邀请函后，飞利浦医疗就立刻让一名资深的工程师连夜从北京飞往武汉，而后又在汽车上颠簸了一个多小时，来到京山县了解当地对CT机的实际需求情况，随后与其他销售人员和经销商制定了相应的解决方案。

不仅如此，除了派相关技术人员和销售人员向徐详细讲解机器的性能外，还让康荣医疗设备有限公司立刻安排了四五轮谈判，谈判之后，京山县人民医院购买了300多万的CT机MX 8000，“我能感觉到飞利浦即使对我们这个小医院也是比较重视的。”徐说。

尽管在某些方面飞利浦并没有明显优势——比如在渠道建设上飞利浦医疗在武汉并没有代表处，而西门子医疗已经开设有一年左右。但飞利浦仍抢到了竞争对手的前面。

这正是飞利浦想看到的结果。从去年开始，飞利浦全球CEO柯慈雷（Gerard Klei sterlee）在公司内部强调医疗保健的地位，并希望在未来数年让医疗成为飞利浦的主要利润来源，而对中国市场，则希望成为公司在该业务全球体系中第二大市场。柯慈雷的信心在于，世界医疗保健产业以每年5%的速度增长，已成为全球经济的主要增长点之一，而未来三年中，中国医疗保健领域的增长速度将超过10%。

但任何拥有多元化业务的跨国公司在尝试一个完全不熟悉的新市场时，都不会立刻把全线业务同时推进，这是保险的做法。飞利浦尽管也尝试将各个业务都不同程度地深入于中低端市场，并总结出了“减低企业初期投资，拉长回报年限”的运营模式，但还是决定更多地用医疗业务来扩展中低端市场。

除了通过自身的销售来争取京山县人民医院这样的客户，飞利浦也继续延续合作的思路——飞利浦和国内软件和医疗设备生产商东软集团成立了合资公司，定位是为中国市场提供“更经济、实用的中、低端医疗设备产品和解决方案”，由东软集团董事长刘积仁出任合资公司的董事长，飞利浦除了提供各种技术、研发的支持外，自身则更加集中在高端医疗设备领域——公司也在尝试结合公益活动的形式来争取农村的消费者。

成功的例子来自印度，飞利浦印度分公司曾在该国的两个邦实施了名为“DISHA”的计划，由公司出面组织医生组成流动医疗车，这些车厢内设备大部分来自飞利浦，同时也配备了一些成本低廉的简易基础药品。这些灵活简易医疗车下乡后，争取到不少当地消费者的认同，印度一些地区政府也对此表示了支持。飞利浦医疗系统大中华区CEO金定义也希望这种全新的商业模式能复制到中国，虽然可能在具体形式上会有一些不同，但是与公益活动相结合的思路却被拿了过来，在全球总部，也为此成立了一个专门的小组，来研究这类项目可持续发展的问题。

飞利浦在中国做的尝试则是消费者最为熟悉的“名医义诊”，公司邀请了上海一些医院的医生，通过电话的形式为周边农村的患者提供咨询服务，虽然这仍然是一次免费的活动，但是公司内部已经开始研究如何将此与无线增值业务联系起来，形成一套完整的商业模式。而在已经开始推广的面向农村诊所的中低端医疗设备上，飞利浦也和一些商业银行讨论合作的可能行，对暂时支付能力不高的农村客户，提供分期付款服务。

“精明的外国企业需要制定面向中国下层中产阶级的销售策略，否则可能失去巨大的商机”，麦肯锡大中华地区董事高安德(Andrew Grant)说。(本刊记者张晶对本文亦有贡献）

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