中国品牌新势力：心有多大舞台有多大

　　《中国财经报道》播出节目《中国品牌新势力：心有多大舞台有多大》，以下为节目内容。

　　主持人：这里是《中国财经报道》的特别节目——《中国品牌新势力》，今天的封面故事是《心有多大，舞台有多大》，想知道今天故事主人公怎样敢打敢拼，成为知名品牌吗？让我们翻开杂志，寻找答案。

　　今天的第一篇文章：东软CT：三分天下靠什么？CT是一种近年出现的医疗检查设备，它有两个特点，一是身价高，一台普通CT的售价也要在两百万元以上，二是技术含量高，几年前全球能够生产这种设备的只有三个国家，可是沈阳一个从来没有生产过任何医疗设备的软件企业却表示，中国也能造CT，并且至少要抢到三分之一的市场。

　　东软CT：三分天下靠什么？

　　一家软件企业，从没做过CT机，敢在国际大牌面前叫阵，用惯了洋产品的国内客户又怎能对它的质量不心存怀疑？回忆制造Ct机的经历，东软集团的负责人刘积仁告诉我们，当初几个国外厂家听说他们进军CT机的计划认为这是天方夜谭。

　　东软集团有限公司董事长刘积仁：“最开始的时候说东软CT全是贴牌组装的，后来就说我们东西不可靠，当时我们有个客户，当时是有一次春节期间给我打电话说刘教授我现在压力太大了，他们别人呢都来抢这个单子，他要买一个CT别人是这样跟我说的，说买了你们的东西就要成为民族品牌的牺牲品。”

　　刘积仁并没有让他的客户成为民族品牌的牺牲品。东软造CT不是出于一种冲动，在CT的各部分元件中，控制软件是技术含量最高的元件之一，而成立于1991年的东软，经过几年的积累，软件设计已经成为它的强项。

　　东软集团有限公司董事长刘积仁：“事实上我们做什么呢，我们做整个系统的设计和里面的软件开发，所有的硬件都叫我们包给别人做了，而我们选择的这些提供商，很多都是给世界一流的大公司所做这种生产制造的提供商，也就是说从质量上应该说我的这种硬件的部件的质量跟其他国际一流的公司的质量没有什么不同。”

　　拥有了核心技术和稳定的产品质量，在几年的时间中，东软CT开始被一些用户接受。毕涛，辽宁省奉天中医院CT室主治医师毕涛，以前一直使用国外品牌，半年前开始使用东软CT时，也经历一个从怀疑到信任的过程。

　　辽宁省奉天中医院CT室主治医师毕涛：“从我个人来讲也是想买个进口的机器，买个品牌的机器，进口知名度比较高的那种，也不是说，也听说过他的机器，就是不太倾向于这边，但是经过现在就是用这么长时间了，发现从扫描速度，图象质量都不错，都跟进口机器没什么区别。”

　　根据卫生部的统计，目前在普及型CT市场已经形成了美国通用(35%)，西门子(30%)，东软(25%)，(其它品牌10%)三足鼎立的格局。从2000年至2004年5月，东软数字医疗产品销售收入达到13.99亿元，CT、磁共振、X线产品出口到美国、意大利、俄罗斯等10多个国家。东软的业务负责人告诉记者，在与国外对手的竞争中，东软目前存在的差距仍然来自品牌。

　　东软数字医疗系统股份有限公司营销中心副总经理董玉国：“比如北京的医院的一家院长，反复看过我们的产品很多次，最终跟我讲，你的产品的质量你的图象质量你的功能都非常的好，但是我不能买你的，我肯定我还得买一个进口品牌的，我们觉得整个产品的一个从整个公司综合的竞争来看，我们最弱的，不是产品的质量，不是我们的售后服务，不是我们的价格，而是我们的品牌。”

　　在继续提升技术的同时，东软开始着重打造自身品牌，今年3月底东软修改了它的标识。新标识和旧标识相比虽然变化不大，只是去掉了旧标识中的图形部分，但这也是品牌之路的又一次尝试。

　　东软集团有限公司董事长刘积仁：“事实上这个标志呢就是我们的品牌表征变得更简单了，比原来讲更简单，更简单就意味着更容易使用了，比如说我们现在品牌带我们医疗设备上这样一种表征，比我们过去那种表征便的简单，更容易被国际在国际市场上容易被我们客户所接受。”

　　主持人：三分天下靠什么？靠的是勇气和发挥自身的技术优势，面对强大的竞争对手，在一片怀疑和质疑声中，东软敢打敢拼，终于抢到了市场，心有多大，舞台有多大。下面的故事中同样也证明了这点。

　　谁来为一亿“社保帐户”当管家？

　　抚顺是一个老工业城市，全市120万人口仅下岗职工就有30万，社会负担很重，1996年抚顺被国务院列为第一批社保改革试点城市。对于下岗职工这是一个好消息，而此时抚顺市社保局却犯了愁。此前，抚顺的社保管理以企业为单位，全市账户只有三千多个，账户依靠手工管理。但按新规定，社保局必须为每个参保个人建立账户，账户数从3000激增到52万个。显然，管理这52万个账户必须借助计算机系统，面对这个如此庞大的软件系统抚顺市首先想到的是SAP、甲骨文等国际软件品牌。

　　抚顺市社保局副局长杨家伦：“我在澳大利亚学习的时候我对他提出一些问题，特别是抚顺这样的老工业基地遇到的一些难题，比如说你欠费在欠费的情况下怎么做实个人帐户，当时我的老师讲，我们没遇到这种情况，他不懂。”

　　下岗、内退等等一些中国独有的社保问题，难住了国外厂家。杨家伦指着桌上一尺多高文件告诉我们，这只是近两年国家出台有关社保的部分文件，很多新政策不断出台，这些内容都需要在软件中应用修改，系统的维护成本很高，这些都是国外厂家没有遇到过的。而此时一个国内软件品牌出现了。

　　东软集团有限公司董事长刘积仁：“如果说一个国外的公司来做也是可以的，但是在这样的一个发展的漫长的一个过程中，如何我们承担这样的一个大的一个费用这是一个，如何来适应这样一种不断的变化所带来的这样一种服务，这也是相当大的业务，要支付越来越多的这种钱，还有一个这样的数据库本身，比如我们强调跟政府的连接，还有一些所谓的安全的一些因素所以种种的因素综合在一起，我觉得在这样的一种环境下，像我们电子政务这样的工作有很多的工作都是由本地的企业来做的。”

　　刘积仁坦言，中国的软件行业里，国产品牌绝对有发展的空间，关键是敢不敢做，就企业的品牌和总体实力而言，东软和国际软件巨头相比不占优势，但中国社会和西方迥然不同管理的方式，让洋品牌在许多领域有些水土不服，此时正是发挥本土品牌优势的良机

　　东软集团有限公司董事长刘积仁：“首先这样一种社会保障系统需要一个特别安全可靠的平台，它要集尘硬件，大的服务器软件各种各样的信息的平台，同时呢它要保住它绝对的安全和可靠，+这样一个系统事实上要求它像我们现在供电公水一样的高可靠性和稳定性，呢么这个对于一个做软件的公司就是一个很大的挑战。”

　　从1993年开始，东软就组建了几百人的技术团队开发社保管理软件，成为社保软件领域的金字招牌。截至目前，东软占据了国内50%社保软件市场。国内的500多个城市，有1亿多人每天都在在使用东软自主开发的这套软件。

　　主持人：东软的品牌故事，让我想起了关于企业经营品牌的几个戒律。首先是，“产品不能原地踏步”，企业略有所成后，不断会有竞争者想把你从货架上挤下去，所以品牌的道路是漫长的，要不断挑战自己，更新技术、提高产品竞争力，决不能守在成就上睡大觉。其次，“品牌不能随意延伸” ，比如，法国的派而蒙眼镜一直以价高质优著称，后来企业生产了一种几美元的低档眼镜，非但没有打开市场，而且丧失了高端用户，企业产品的延伸一定考虑新老产品的关联度、行业特点、市场格局等各种因素，三思而行。品牌的道路上，除了勇气还要智慧和慎重。

　　安踏：品牌三部曲

　　安踏的员工几乎都知道，他们的老总丁志忠有两个与众不同的习惯，一是看人先从脚看起，二是每到一个城市，丁志忠总要流连在城市的街头，看着来来往往的人流，走来走去的脚步。丁志忠说18年前自己在北京的街头推销晋江的杂牌运动鞋时，就告诉自己，一定要创一个自己的中国名牌。

　　安踏(中国)有限公司总裁丁志中：“87年的时候跑到北京去推销600双晋江生产的鞋的时候，虽然这些鞋也卖出去了，但是感觉到相当吃力相当难，那么为什么很难呢，比如说当初很早的时候上海的蓝牌，还有什么安徽的捷安特，等等这些老牌的国内的运动类厂家，他们同样的好多商品都是在晋江制造的，就是比你晋江这些没品牌的要卖得好，那时候我觉得就是说我们如果要做这一行必须要做一个自己的品牌。”

　　在上世纪八十年代初期，整个晋江有几千家的鞋厂，但是没有一家鞋厂有自己的品牌，1991年，刚刚20岁出头的丁志忠回到晋江，打造 品牌的梦想之路由此开始。刚开始的5年，安踏的经营策略是用低廉的价格、优质的品质去赢得市场，这是丁志忠的第一步棋。

　　安踏(中国)有限公司总裁丁志中：“那个时候很简单我们所做的每一双鞋其实都是相当扎实的在做品质质量，所卖的那个零售价基本上现在品牌的国内品牌的基本上是一半，国际品牌的五分之一。”

　　靠着优质低价的策略，安踏得到了消费者的认同，但是怎样能够让安踏这个品牌家喻户晓呢，丁志忠走出了第二步棋——请乒乓球世界冠军孔令辉做形象代言人。安踏迅速完成了品牌树立和传播，并极大地拉动了市场的成长。从2000年到2004年，连续4年，安踏运动鞋市场综合占有率居全国第一。这时候，一个关于做面包的故事在公司内开始流传。

　　安踏(中国)有限公司品牌管理中心总监胡众辉：“比如说做面包，它从刚开始种粮食然后产粮食，磨面粉再打造面包，这个过程是一个非常长期的一个过程，/但是我们不如把做面包的程序转给做面包的厂去做，那么前面的工作由别人来做，这样资源整合能创造更大的价值。”

　　丁志忠的第三步棋是在2001年走出的，这时的丁志忠已经不满足于运动鞋这个单一领域，他把“安踏”定位为一个体育用品品牌，产品结构要涵盖运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等领域，而这些新产品，不再建设生产线，而是利用资源整合的概念，委托了30多个厂家贴牌加工。安踏人归纳了这个决策口号，我们不是单一经营产品，而是在经营品牌。

　　安踏(中国)有限公司品牌管理中心总监胡众辉：“让我们自己投入这么大精力去办厂说实在的我们有可能十年二十年也赶不上人家，但是利用我们的品牌优势跟他们对接这样能够创造更好的价值。”

　　主持人：安踏的思路和NIKE、ADIDAS的方式越来越接近，体育用品行业的品牌扩张大都会走这样一条路，但是，要成为国际市场叫得响的自主品牌，那才是真英雄，就这一点来说，安踏该做些什么呢？

　　“赢的力量” 赢得了什么？

　　安踏的品牌总监胡众辉这样看待国际品牌，从品质上说没有什么差异，差异的就是品牌价值。

　　安踏(中国)有限公司品牌管理中心总监胡众辉：“比如说他们通过编造品牌故事，打造明星故事甚至他们赞助重型的大型的体育赛事，传播了他们那种向上的拼搏的进取的这种文化，那么国内名牌应该说人家是几十年的时候，我们安踏发展到今天才十五年的历史，如何通过十五年的时间跟人家平起平坐我认为目前还是不现实的。”

　　作为安踏的品牌运营总监，胡众辉致力于这种模式，2003年起，安踏开始赞助立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部，成为第一个赞助海外职业篮球队的中国品牌。2003年3月， 2004年10月，安踏与CBA签署了赞助协议，连续三年成为“CBA唯一指定运动装备”。

　　安踏(中国)有限公司品牌管理中心总监胡众辉：“大家觉得安踏现在不是在做产品了，它是在做体育传播了，而且我们有一种目标和口号，我们要做体育传播的主导者就是让人有赛场的地方就能看到安踏，那么有安踏的地方就能给大家带来体育的快乐或者生活态度的一种改变，这我觉得是最重要的。”

　　主持人：品牌和体育手挽手，往往有事半功倍的效果，有数字说，世界范围内的体育赞助数额已经逼近每年15.3亿美元，而且每年以13%的数字增长，特别是奥运会等一些重大赛事，通常也都是品牌的盛宴。比如说可口可乐，1998年赞助亚特兰大奥运会4000万美元后，1999年，总利润34.9亿美元，比上一年增长了17%。这些有梦的企业都在用智慧和勇气圆着自己的品牌梦想，让我们来看看专家对中国企业品牌之路的点评。

　　棋高一招：

　　全国商业联合会副秘书长王耀：“我们品牌本身来说，虽然是两个字，代表一个产品，代表一种产品，但是更主要的品牌有一种文化，一个品牌它的一群人，为品牌奋斗这些人的文化，我觉得这是我们所有的品牌企业要注意培养自己的品牌文化，只有品牌有了文化有了内涵，这样品牌才有生命力，否则的话品牌就是干干巴巴的。”

　　著名策划人叶茂中：“对于企业来讲，启程的是产品，到达终点站的是品牌，对于每一个企业家来讲，都应该有一个打造品牌的梦想，拥有这个梦想的人首先它是勇敢的人，很多人可能在做企业的时候可能就满足于销售我的产品，是否能够打造出一个品牌，好像跟我是没有关系，所以很多企业在替别人加工产品，满足于赚微薄的利润。”

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