红豆转型：制度到品牌 周海江的成功“三步曲”

　　 把希望定位在周海江身上，并非想当然。如果我们简单地描述一下这些年周海江的历程，集中分析一下周海江的性格特征和文化结构，相信会对未来红豆品牌的走向就有了一个清晰的认识。

　　 与周海江聊天，我全然感受不到很多企业总裁通常惯有的傲慢，相反，周海江非常谦和，说话缓慢，不把自己的观点强加给别人，敢于承认自己的不足，这与他的父亲非常相似。有三件事情对周海江的事业发展至关重要，基本上可以称之为他的成功“三步曲”，这辉煌的经历，一方面让周海江眼界大开，知识猛增，完全变成了一名熟悉国际化、现代化企业管理的人才，另一方面，周海江的政治砝码由此更加厚重，在红豆集团，已经没有人可以和周海江势均力敌了。

　　 这重要的“三步曲”，是在父亲的精心设计和儿子的主动要求下一步步完成的。

　　 第一步与中央党校有关。

　　 受党的教育多年，周耀庭深知党对企业的重要性，两个儿子先后到中央党校深造，首先进入党校学习的并不是周海江，而是弟弟周鸣江，周海江是后来才进去学习的。有意思的是，兄弟俩在这所党的最高学府学到的知识，或者收获到的果实完全不同，按照周海江的说法，周鸣江在这里认识的很多人，到后来都成了他在做生意时求助的对象，但是周海江不同，他在这里发现，很多党的中高层年轻干部其实都是一些有着宏才大略的人才，通过他们，周海江进入了一个更加开放，更加大胆，更加果断的思维世界。周海江说，虽然这些人现在都是执掌一方的权力人物，自己从来没有为生意上的事情去找过他们，相反，这些官员会经常来红豆，给周海江提出一些建设性的指导建议，并成为周海江经营方法上的导师、政策导向上的专家和文化层面上的朋友。

　　 跟第一步比，周海江的第二步更是意义重大。

　　 1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的唯一代表，应邀出席了江泽民在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。本来，这次会议应该是周耀庭亲自参加，但是，这位精明的父亲以自己的普通话说得不好为理由，以董事局的名义安排周海江前往上海参加这次规格极高的会议。果然，周海江不负父亲的重托，在座谈会上不拿文稿，漂亮地完成了精彩的汇报发言，得到了好评。

　　 这一年，周海江还不到30岁。

　　 有了如此精彩的第二步，周海江的事业有了更加坚实的基础，这种基础不是来自父亲的血缘，而是来自于党和政府。果然，1997年，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。在美国，周海江潜心攻读，接触到了全球最优秀的企业管理经验，同时又结识了一批新的朋友。一年以后，周海江回到港下镇，已经成为一个具有海外教育背景的高级管理人才。

　　 正是有了这些丰富的学习经历和辉煌的政治资本，周海江对自己以儿子的身份担任董事局第一副主席并不隐讳。浙江万向集团的鲁伟鼎在接任其父亲鲁冠球传递过来的核心权力之后，有意将自己的名字去掉姓氏，让外界直接称呼自己为伟鼎。一些红豆员工也建议周海江把周字去掉，就叫海江，但被周海江拒绝了。周海江对我说，自己是从基层一路奋斗过来的，同时又在不断提高自己，因此没有什么值得回避的。

　　 至此，我们可以用国际化、学院化和市场化来概括周海江的主体特征。而未来红豆品牌的发展方向正需要按照这些原则发展。这就是契机，也是红豆的命运，随着红豆集团进入周海江时代，红豆品牌也将迈出崭新的步伐。

　　 从制度到品牌

　　 一个制造品牌的黄金时代已经来临，无论是公司的产权体制，还是周海江的人生事业———红豆集团已经走到了近乎和谐的阶段。有媒体评价“年轻的周海江先生合理合法地完成了红豆集团的管理层收购，即所谓的MBO，实现了红豆集团从乡镇企业到民营企业的伟大转型。从长远的眼光看，这一次制度转型的意义甚至超过了当初红豆的兴起，之后，红豆将在一个产权清晰的现代企业制度下寻找新的发展。”

　　 只有周氏父子才深深体会到这样的转型来之不易。父亲多年来在管理方面的平衡技术换来的是今天的平稳。父亲的中国传统为人为事哲学为企业打好了基础，儿子周海江的现代知识结构为红豆的现代企业制度建设提供了本质的方法。

　　 今天的周海江已经越过令很多企业头疼的制度问题，直接进入到一个更市场化的领域：品牌。在周海江看来，品牌是什么？品牌是商标名称，是企业名称，也可能是企业家的名称。品牌在行业中表现为竞争力，对消费者表现为号召力，对员工表现为凝聚力。一个企业要想创百年企业，靠的是品牌。一个品牌有三大知名度，一是企业知名度，二是企业家知名度，三是产品知名度。企业的知名度要靠企业家的知名度和产品的知名度来支撑，企业家知名度固然相当重要，但是，这个知名度所包含的无形资产不可以继承，它会随这个企业家停止工作而丧失；然而，产品知名度所包含的无形资产，能够供一代又一代人继承和累积，才有可能打造百年名企。

　　 周海江曾经这样说道，有一个值得重视的现象是，著名品牌的影响力，所创造的财富，甚至要比一个国家大得多。据世界企业实验室统计显示，把2003年各个国家的GDP和著名公司的总收入混在一起排名，沃尔玛公司排在中国和印度之后，列全球第七位。

　　 周海江已经制定红豆品牌的基本战略。首先要不断丰富品牌内涵———品牌的技术含量和文化含量，在技术含量日益同质化的今天，谁能创出品牌文化含量的差异来，就容易取胜市场。

　　 周海江很欣赏韦尔奇讲的一句话：当企业的内部变更慢于外部变更的时候，这个企业必然走向衰亡。创品牌要打造良好的企业文化。借助韦尔奇的理念，周海江把企业文化概括为四个层面：精神文化、制度文化、物质文化、行为文化。

　　 从制度到品牌，年轻的周海江已经走在了别人的前面。

　　 一些建议

　　 作为本案例的写作者，我以为周海江在制订了宏大的品牌战略之后，应该进入细节。

　　 首先是红豆的形象设计应该本着简洁、古典的原则，将浪漫的爱情精神最大化。而目前的形象设计过于烦琐，中文因素过多，缺少国际流行品质。这方面有成功的案例，比如联想，在LENOVA的形象出现之前，联想仅仅是一家中国大陆的本土企业，正是形象的国际化，才启动了联想的国际化旅程。

　　 其次是红豆内部分散的、内耗式的多项品牌需要进行合理整合，所谓删繁就简，化零为整，红豆系列产品应该遵循红豆的主体精神，将那些有可能稀释红豆品牌意义的产品进行重新包装，使系列产品沿着红豆的轨道行走。

　　 最后则是红豆的传播，最重要的是要走出港下镇，走出无锡，走出江苏，走出员工的审美习惯，也要走出文人圈子。红豆品牌所追求的文化不是一种精英文化，而是一种大众性的时尚文化，国际性的商业文化。红豆文化将要影响的群体，不是红豆的员工，而是这个世界的每一个消费者。

　　 当然，关于红豆品牌的细节建设，无疑是一个系统工程，决非三言两语可以说清，我在这里说出，不过是抛砖引玉，发出一点无足轻重的感想而已。不过，这也恰好证明了我对红豆抱有美好的期待。
——转载于东方早报 　 苏小和

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