石材集团转型诊断书

　　作为地处珠三角的中国大陆第一批现代化石材加工企业——石材集团，无论工程统筹能力、品牌影响力，还是管理水平，都是位居业内一流的企业。金碧辉煌的人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭店、广州东方宾馆、武汉建设银行等建筑装饰石材，均出自石材集团之手。

　　十年的发展历程，石材集团虽然走在了行业前列，但是日益残酷的市场竞争，让石材集团面临着严峻的考验：经营收入徘徊不前，市场份额持续下滑，加工成本居高不下，市场反映迟钝，企业领导精疲力竭，人才流失严重。石材集团何去何从？

　　外脑诊断

　　2002年3月，石材集团终于下定决心聘请外脑——金海湾项目组正式对石材集团进行深入、系统的企业诊断，并派人赴外地分公司进行实地考察，以全面了解企业运作。

　　石材集团共有职工约1400人，绝大多数为生产工人，管理机构非常精简，只有人事行政和财务两个部门。刚刚组建的市场部由于定位、编制的不明朗而不能发挥更突出的作用。

　　业务多、分工不明确是石材集团的发展瓶颈。集团有生产总厂，下设异型厂、大板厂和古典拼花厂等3个分厂，主要产品包括风水球、雕刻、工艺品、古典饰石、弧板、花线、拼花、文化石、拼条、大板和圆柱等等。同时设有3个销售部门，相互之间的分工合作问题很多，且互不隶属。而石材集团在北京、上海、美国和香港等地，陆续设立了异地分公司，并分配了不同任务：美国公司负责古典拼花和马赛克等产品的海外营销，集团海外部为其国内配套服务机构，负责组织东莞古典拼花厂和山东工厂的生产加工，集团物资部负责国内石材的采购，香港分公司则负责国外石材采购。

　　职能部门的问题

　　职能部门的问题主要体现在人事行政部和财务部上。

　　人事行政部的职责权限过于繁杂是关键问题。HR经理下辖7大主管，从集团人力资源政策制定，到生产总厂的后勤保卫等无所不包，且人事行政部定位过低，仅能支持事务性工作，难以做到对人力资源的系统开发与管理，对中高层管理人员、外地分支机构的绩效管理几近空白。造成了下属单位的人事权高度集中到总部，企业经营的灵活性受到限制；同时，为公司领导提供支持和参谋的功能受到严重抑制，以至企业凝聚力不强，职工普遍对薪酬体系意见较大。

　　财务部负责总部和生产总厂的财务工作，对北京、上海等异地分公司实行双重管理。虽然人员不少，但企业已从单一的异形石材加工厂，发展成拥有3个加工厂和多家分公司的集团化企业，财务部工作重心仍停留在成本控制、计划统计等层面上，难于满足战略转型的要求。

　　生产系统的问题

　　作为石材集团的制造中心，生产总厂的主要问题表现在以下方面：

　　1.产品结构问题

　　异型石材加工一直是石材集团的竞争优势，但随着市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。公司不得不投资开发大板及标准产品的生产，实行“两条腿走路”。但当资金供给不足时，难免产生争抢资源的矛盾。

　　2.生产管理问题

　　管理人员大多是生产技术或设备管理出身，管理素质方面缺乏一定的训练培养。同时，总厂职能部门对3个分厂服务与管理的范围各不相同。公司强调生产与其他单位应服务于营销，但一直未建立起具体的实施措施与保证体制，在考核与奖惩上，也没有与服务营销的质量和效果挂钩。

　　3.生产采购问题

　　三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，产品总成本的80%左右是原料成本，而它对于生产单位却是属于不可控成本，积极性明显受影响。由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。

　　销售系统的问题

　　从组织架构看，市场部运作不起来，销售部管理粗放，行政领导比较分散，如市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管，3个销售部与上海、北京分公司向副总经理负责，美国公司与香港公司由总经理直接管理。海外部为美国公司提供服务，但管理体制上并不清晰。在总部设立了3个销售部、1个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。

　　解决方案

　　石材集团的战略转型远远滞后了——从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面，均是围绕生产制造型企业而设计，根本无力支持战略转型后企业的发展战略和营销战略。

　　从法律形式和组织架构分析，石材集团仍然是一个专业化生产的大型单体企业，还不是真正意义上的集团化公司。而对多元化产品结构的大型单体企业，事业部制是必然选择。为此，外部专家建议企业在规范法人治理结构前提下的组织变革方案，中心就是将直线职能制改为事业部制。

　　(一)提升职能部门

　　针对企业暴露出的主要问题，专家和企业重新制定了职能部门职责：拟定公司整体资源规划，制定资源配置、考核及奖惩实施方案，指导、支持并监督各下属业务单位对资源开发和使用过程。

　　新的职能部门设置方案人员上精简约30%，主要是把原市场部的产品设计、财务部的成本费用核算等职能下放到各业务单位。另外，计划在适当时机，将原保安、食堂和宿舍等后勤行政人员(约60人)独立成立“公用事业部”，不再归属总裁办公室。

　　(二)推行事业部制

　　事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式，相当于分公司，可下设职能管理部门。

　　通过调研和讨论，企业决定组织变革，即划分为若干事业部，“按不同产品设立若干事业部、独立负责生产和销售两大主要环节”，物流事业部作为集团统一的采购平台。

　　事业部改制的焦点，集中在工程、大板两大事业部是否一定要分开上。

　　石材集团以工程起家，而大板业务扩张最快，在资产拥有量和市场营业额等方面，两大事业部合占石材集团的80%左右。虽然工程与大板产品的生产流程和管理模式相差很大，但客户渠道的重叠现象非常明显。

　　显然，二者如果不分开，自然形成一个超级事业部，整个石材集团的组织变革实际上只能停留在形式上；一旦切割失误，其风险将是公司难以承受的。

　　对以上问题的争论可谓“旷日持久”。2002年国庆节后，最长的一次办公会议竟开了两天半时间，石材集团的中高层干部、包括驻外经理均齐集总部，其间除了吃饭睡觉外连续不断地开会讨论，大家争论得面红耳赤、相持不下。

　　经过深思熟虑，企业和外部专家提出了“独立生产、合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”：

　　(1)独立生产。两大事业部对所辖生产厂实行资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系。

　　(2)合并采购。工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享。

　　(3)联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为。

　　(4)捆绑考核。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之亦然。这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。

　　推行新的事业部管理体制后，在集团公司财金资源部的支持下，各事业部纷纷建立起自己的财务核算体系，重新核定生产成本费用，并作为内部交易的参考价格。由于互为客户关系，而且是首当其冲的重要客户，各事业部之间的产品结算价格迅速趋于合理化、动态化，使公司产品的市场竞争力大幅提高。

　　转型受益

　　无疑，以事业部制为主体的组织变革，对石材集团是前所未有的一次大挑战。

　　在拟定战略转行方案后，石材集团针对相应问题利用各种机会和舆论工具，进行了反复的宣传、讲解和培训，并对干部队伍进行了大幅度调整，将稀缺人才充实到第一线，实行以事业部总经理为首的组阁制，改变干部的行政级别制度。并拟定了《各业务单位业务边界划分规定》、《公司权责规定》、《运作规程》、《重要岗位描述》、《考核奖惩方案》和《企业管理大纲》的企业运作规章制度等。

　　组织变革取得了出乎意料的初步成效：2004年初财务报表显示，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，石材集团2003年年度销售收入同比增长36%、净利润增长220%，行业排名大幅回升。

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