苗丰强：品牌轮回中的破与立
“其实我的性格到现在还是偏内向的”，苗丰强讲这句话时一脸谦虚状，就像一个大学老师或者一个工程技术人员，让人无法相信他其实是一个年营业额达到100亿美元的集团公司的CEO。
但是，在两岸的IT界中，苗丰强和他的联华神通集团早已是一个另类成功的神话故事了。
谈起这些成就的取得，还要回到27年前，那时候苗丰强从美国回到台湾开始创业。随后苗丰强最终带领着自己的企业又走出了狭小的台湾，成为一家全球性的企业集团。
“在美国和回台湾后，我一直是在做科技这一行，还好没有兼顾家族企业。现在家里的游艇及面粉企业都只占集团非常小的一点，还不到3％。”苗丰强说。
在美国英特尔工作时，他从一个技术人员转型到做销售工程师。这是一个大转折，也使得他培养了自己的商业头脑。1976年，苗丰强回到台湾，加入了台湾第一家计算机公司——神通计算机公司，开始了商业冒险的旅程，同时，他还为自己家中的家族生意工作。苗丰强笑称，他当时是一个工作狂。
当时在神通，苗丰强是做英特尔的代理，把英特尔的技术带到台湾，并自己开发微处理器。20世纪80年代后期，实力已经渐渐雄厚的苗丰强开始自创电脑品牌——面向全球推广MiTAC（神通）品牌的电脑。到1990年代初期，神达电脑的一些品牌产品已在北欧市场做到了第一位。
但是，接下来台湾的品牌遇到了国际大品牌的巨大冲击，苗丰强说：“国外很多品牌太强了。而当时我们的产品无法便宜地大量生产，因为当时IBM和康柏都准备降价20％，利润越来越低。但如果我们改革，做出的东西就势必会跟别人差不多，没有特色，还不如不做。”
当时，神达电脑一年亏损6亿元，减员过半。这是一个难熬的时期，苗丰强最终决定壮士断臂——放弃做品牌！
“做决定非常难，也经过了很多辩论，但由于是私营企业，我比较有决定权，所以就决定做通路，现在看来是没有错的。” 苗丰强说，“当时，大家在不做方面有一个统一认识，但还没有想到做什么。”
苗丰强做了两个重大的决定——MiTAC品牌从此退出江湖，神达转做代工；同时，把有限的资金投入到研发和基础建设，扩大海外据点，以及最重要的发展分销网络。“这也许得益于我在国外的眼光和经验，认为通路在某种程度上更重要。我也坚持要这样做。因此，就把一些自己的销售单位全部改成通路，并收购了一批公司。当时的降价造成一些小企业倒闭，我们正好乘此收购一些通路网点。追求品牌不见得会成功，而追求企业的持续成长才是最重要的。”他说。
之后到现在的12年里，苗丰强就一直在默默地做事，把企业中原来打品牌广告的钱全部省下来，用于发展销售据点和进行研发，他认为：“其实通路本身就是品牌。现在通路的门槛已经很高了，而我们已经有100亿美金的营业额。”
从1992年开始，苗丰强开始在全球进行通路的扩张。
1992年，苗丰强斥资1200万美元并购了美商COMPAC公司，并由此整合了新聚思公司，主攻欧美国家的分销市场；2002年新聚思营业额已经达到了40亿美元，成为全球第三大电子业通路商。1988年成立的联强国际则主要进攻亚洲的分销市场，目前联强国际已经是亚太区第一大的IT分销商，2002年被美国《商业周刊》评为全球信息产业100强的第四名。神达电脑转做研发和OEM制造。目前，IT分销收入已经占了联华神通集团总收入的65％。
根据2002年的《台湾集团企业研究》显示，联华神通集团已经拥有20000多名员工、102家公司，年营业额超过90亿美元。联华神通集团在台湾拥有5家上市公司——联华实业、联成化科、神达计算机、联强国际和神基科技。
联华神通集团中，“神华”是他父亲留给他的家族企业，苗丰强的父亲苗育秀早年在山东经商，后来迁到台湾，以做面粉加工起家，1955年成立了联华实业公司，后来延伸到化工行业。而“神通”源于其家族参与投资的台湾第一家电脑公司——神通电脑公司。该公司是英特尔芯片在台湾的独家销售代理。
苗丰强强调，联华神通集团看似业务庞杂，其实很有规律，他给记者画了一张图，表明集团的纵轴是食品、化工行业的上下游关系，而横轴是IT行业的上下游，纵轴与横轴在制造这一点上交汇。
苗丰强全面掌管联华神通集团后，采取了他著名的“50：50”的合资策略，先后与美国GE合资成立了神基科技、与欧洲最大通路商LEX集团合资成立了联强国际、与英国氧气公司成立了联华气体、与美国孟山都公司成立了成国化学、以及与亚仕兰特化学品公司合资成立了联仕电子化学。这就是他引以为傲的策略结盟战略。
今年9月份，苗丰强的书《棋局双赢——苗丰强的全球化策略》在内地出版，书中大量谈论的就是他的策略结盟战略。他认为自己不是一个会谈判和砍价的人，所以双赢、“50：50”的合资策略成为他的主要推进事业的方式。
“其实，我们的分销业务早就进入中国大陆，而且收入规模非常大，只是有很多公司，很分散”，苗丰强说。
57岁的苗丰强又开始新的转型，“目前，我们又开始打品牌。做一些手机之类不太能OEM的高科技产品，我们认为，这个策略没有问题，回过头来又做品牌，如PDA、手机等，这些产品都是功能非常强的、高端的产品，不需要用过去打品牌的方式，花的推广费用不会很多。”
苗丰强认为，联华神通的营运模式和供应链非常好，“整个PC相关产品的供应链我们都做，在这个供应链中的企业，最重要的是让我们的产品周转速度最快。当然，我们的品牌也各自需要和同业进行竞争。”
有了整个供应链，苗丰强称，联华神通现在的营运模式是98％的产品能够在2天内完成，“当然还有一些不满意的地方，就是怎样在成本与速度之间寻找更好的切合点”。
刘金标：执着高端的“偏执狂”
捷安特——这个目前全球营收最大、经营绩效最佳的自行车品牌，在它的创始人和经营者刘金标眼中，与其说是一份事业，更不如说是一个痴迷的爱好。
“我最爱的运动就是骑自行车。”一身正装、胸口别着自行车徽章、架着金边眼镜、满头银发的刘金标说起自己的爱好时一边还手脚并用地比画着，模样甚是滑稽。他说他很遗憾现在台湾的总部离家比较远，“之前近的时候，我每天骑车上下班一共有50公里的路，现在太远了，但我每个周末的两天都要骑车。几十年如一日。”
刘金标的巨大集团如今在全球拥有四个自行车生产基地、两个原材料制造工厂、十多家区域行销公司、一万多个行销据点。捷安特自行车除了在中国的市场占有率排名第一，在欧洲也是第一大品牌。
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1986年，在巨大代工生产自行车的14年后，巨大的最大合作伙伴——一家美国的自行车品牌开始慢慢减少对巨大的定单。“我当时从坊间听说他们要到深圳来考察设厂，自己生产自行车。” 刘金标说。
“巨大当时面临了严重危机，甚至可能一蹶不振，乃至倒闭。”刘金标说，“但我几乎马上就决定要上自己的品牌。”因为定单减少，我们马上空置出了一条最好的生产线，当时取名叫IA□Industry Art□线的生产线，集结了一批技术最好的工人。”
一方面不能得罪销出自己生产总量75％的美国客人，一方面又要发展自己的品牌，于是，刘金标将产品定位于欧洲市场，当时欧洲市场自行车质量和技术都非常高，几乎都是从比赛用车来衡量。刘金标认为要打进欧洲市场，必须让严格的欧洲自行车专卖行认可捷安特的质量，并能够进货。
“那时候，很多员工都非常犹豫，认为很难做到。我和他们说，要义无返顾，不成功便成仁。”刘金标在IA线上不断返工制造了3个月，终于造出了符合欧洲要求的产品。“然后又过了3个月，我们真正打进了欧洲市场。”
回想创品牌的初始，刘金标也认为自己非常大胆及果断。“这是私营企业的一点好处，我决定了，就能很快地实施，否则机会就会错失。”
在营销上，固执的刘金标从一开始就选择了走高端路线，不惜工本地在全球建立了1万多个专卖店及选择了几千家专业的自行车专卖店来建立捷安特的品牌通路。而对于销量极高的大卖场，刘金标选择坚决放弃。“不进大卖场，一样能够做到世界第一。大卖场，不管是沃尔玛还是家乐福，它们重视的只有价格，没有售后服务，没有过硬的质量检验。”
刘金标承认对在卖场销售捷安特也曾经很犹豫，当他看到竞争对手有时候以每天每地几百辆的速度卖出的时候，他也动心了，“可是卖了几个月，我就停了。因为几个卖场间不断地压价，卖出的车不会再进行回笼检修，也没有跟进的服务，价格降到你不得不考虑是否要更换质量差一些的、便宜的零配件。现在，我是绝对不会考虑将捷安特放进大卖场了。我会一直持续做自行车的高端品牌。”
目前，刘金标在台北的研发中心限量生产了35辆环法比赛用车，每辆价格1万美金，一抢而空。而他自己所骑的一辆最新研制的自行车，安装了靠背，并有完整的舒适度调节。“卖人民币5000元，现在欧洲和台湾销量都很好。”刘金标很得意。
刘金标把在内地的生产基地建在了昆山，可是业内很多人都认为此举不妥。“我也认为我很固执。”刘金标承认，“当时选择昆山，很多同行都笑我是傻瓜。主要是那里没有完整而又良好的产业链。其实一开始是到上海和凤凰谈合资的，根据政府安排选址在浦东。但我非常喜欢昆山的投资环境。因此，就决定在这里开两个厂。”刘金标对昆山情有独钟。
刘金标认为，台湾的自行车产业链是由自己一手培养和健全起来的，没有理由不可以在昆山重新来过。“而且，他们没有发现，其实长江三角洲一直是内地的自行车主要生产地，只是生产质量和水准还比较差。”刘金标开始免费给零件供应商及合作伙伴免费上各种各样的培训班。“我一点都不计较。供应商都强大了，我才能强大。”这是刘金标的眼光。
现在，昆山已经将捷安特向证监会推荐为鼓励第一批上市的台资企业。但刘金标说他对上市没有强烈的要求，在台湾，刘金标占有巨大集团12％的股份。“可能还会减持吧。我不想再当工作狂了。”刘金标说他要逐步退居二线，可以有更多的时间去骑他心爱的自行车。
“巨大当时面临了严重危机，甚至可能一蹶不振，乃至倒闭。”刘金标说，“但我几乎马上就决定要上自己的品牌。”因为定单减少，我们马上空置出了一条最好的生产线，当时取名叫IA□Industry Art□线的生产线，集结了一批技术最好的工人。”
一方面不能得罪销出自己生产总量75％的美国客人，一方面又要发展自己的品牌，于是，刘金标将产品定位于欧洲市场，当时欧洲市场自行车质量和技术都非常高，几乎都是从比赛用车来衡量。刘金标认为要打进欧洲市场，必须让严格的欧洲自行车专卖行认可捷安特的质量，并能够进货。
“那时候，很多员工都非常犹豫，认为很难做到。我和他们说，要义无返顾，不成功便成仁。”刘金标在IA线上不断返工制造了3个月，终于造出了符合欧洲要求的产品。“然后又过了3个月，我们真正打进了欧洲市场。”
回想创品牌的初始，刘金标也认为自己非常大胆及果断。“这是私营企业的一点好处，我决定了，就能很快地实施，否则机会就会错失。”
在营销上，固执的刘金标从一开始就选择了走高端路线，不惜工本地在全球建立了1万多个专卖店及选择了几千家专业的自行车专卖店来建立捷安特的品牌通路。而对于销量极高的大卖场，刘金标选择坚决放弃。“不进大卖场，一样能够做到世界第一。大卖场，不管是沃尔玛还是家乐福，它们重视的只有价格，没有售后服务，没有过硬的质量检验。”
刘金标承认对在卖场销售捷安特也曾经很犹豫，当他看到竞争对手有时候以每天每地几百辆的速度卖出的时候，他也动心了，“可是卖了几个月，我就停了。因为几个卖场间不断地压价，卖出的车不会再进行回笼检修，也没有跟进的服务，价格降到你不得不考虑是否要更换质量差一些的、便宜的零配件。现在，我是绝对不会考虑将捷安特放进大卖场了。我会一直持续做自行车的高端品牌。”
目前，刘金标在台北的研发中心限量生产了35辆环法比赛用车，每辆价格1万美金，一抢而空。而他自己所骑的一辆最新研制的自行车，安装了靠背，并有完整的舒适度调节。“卖人民币5000元，现在欧洲和台湾销量都很好。”刘金标很得意。
刘金标把在内地的生产基地建在了昆山，可是业内很多人都认为此举不妥。“我也认为我很固执。”刘金标承认，“当时选择昆山，很多同行都笑我是傻瓜。主要是那里没有完整而又良好的产业链。其实一开始是到上海和凤凰谈合资的，根据政府安排选址在浦东。但我非常喜欢昆山的投资环境。因此，就决定在这里开两个厂。”刘金标对昆山情有独钟。
刘金标认为，台湾的自行车产业链是由自己一手培养和健全起来的，没有理由不可以在昆山重新来过。“而且，他们没有发现，其实长江三角洲一直是内地的自行车主要生产地，只是生产质量和水准还比较差。”刘金标开始免费给零件供应商及合作伙伴免费上各种各样的培训班。“我一点都不计较。供应商都强大了，我才能强大。”这是刘金标的眼光。
现在，昆山已经将捷安特向证监会推荐为鼓励第一批上市的台资企业。但刘金标说他对上市没有强烈的要求，在台湾，刘金标占有巨大集团12％的股份。“可能还会减持吧。我不想再当工作狂了。”刘金标说他要逐步退居二线，可以有更多的时间去骑他心爱的自行车。
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