多元化经营和企业扩张通常是一件很危险的事情。因为这将给企业带来财务风险、管理风险以及人才和资源的压力。企业是专业化的组织。郎咸平说，“一个卓越的企业家，应该是使企业放慢速度增长，甚至是放弃机遇。”
纵观世界企业，多元化经营的是很少的，成功的例子屈指可数，GE是个成功的例子，李嘉诚的和记黄浦也是个成功的例子。在国内，多元化经营失败的例子则太多，在这里我想说一下联想。
在联想准备做手机业务的时候，我在《计算机世界》上看到柳传志先生的说法，他用了下围棋的比喻，称之为“投子布局”。其实这是非常卓越的想法，即，IT企业和传统企业不同，传统企业跨行业经营时难于整合，而IT企业有可能实现有效整合，可以降低风险并带来系列好处，从而也可能成功。
但是这里问题出现了：IT企业的整合靠的是什么？联想又是否具备这种能力？IT企业的业务整合其实根本上靠得的是技术共用，业务链分层，可以整合贯通。比如三星自己生产的芯片提供给自己的手机业务。联想走“贸——工——技”之路，但是核心技术之痛一直没能改善，“高科技的联想”至今依然只是一个口号。从这个角度来说，联想和传统企业并无差别，它的整合主要只能是渠道的整合。因此，这个局难于布好，这盘棋没法下。整合带来的规模效应、成本降低、交易成本下降、快速反应都无法实现，而资源和财务的压力和传统企业无异，最后的结局则是大家都已经知道的，——联想决定回归主营业务。
上面已经基本阐明了我对企业多元化经营的一些认识。即：
1.传统企业的多元化经营有违企业的专业化本质，将带来财务风险、管理风险、人才和资源的压力，非常危险；尤其是在成熟规范的市场环境下。当然成功者也有，但那需要极卓越的企业家和雄厚的家底。
2.IT企业和传统企业有所不同，如果能技术共用，业务链分层，实现垂直整合，是可以多元化经营的。这样能降低风险，并带来规模效应、成本降低、交易成本下降、快速反应等优势。联想的多元化失败是因为它不具备这种整合能力，本质上联想仍然是个传统企业。
下面我们来看互联网企业，分析的思路是一致的。我的结论是，互联网企业在条件具备的情况下，完全可以进行多元化经营。在题目中我已经给出Google和腾讯的例子，我以为它们的多元化业务从整体来看都很有可能成功。
因为对互联网领域，技术共用、资源共用、业务互补，这种可整合性是前所未有的，且整合的成本较低，而由于数字化，整合后资源、信息、用户共享将带来巨大利益。这里要指出互联网业务的一个全新的特点，就是用户的变化，——用户被数字化、具体化、可管理，并且用户更具有黏性，可以在不同业务间便捷地迁移。请注意这里描述用户的关键词，——你的用户有没有黏性？你对用户有没有进行具体化成为可见，有没有进行有效管理，还是只是匿名用户？
对腾讯，它的用户正具有这些特点。甚至腾讯可以不做先行者，而只是在恰当时机拷贝由其他人探索、培育好的成功业务成功模式。腾讯以IM为根基，后来做网络游戏，推门户，推拍卖和支付，推搜索，尽管不一定都能做到第一，但是整体成功的可能性很大。当然也不是没有风险，腾讯现在的扩张也是充满危险的。风险主要来自前面分析的2点结论中的第一点，即管理风险、资源风险乃至财务风险。一两个月前《21世纪经济报道》对腾讯的一篇负面报道，即暴露了快速扩张中可能出现的这些风险。另外，腾讯的多元化扩张来得太晚，有面对压力不得不为之的感觉，因此非常紧迫，太急促，这也带来了更大的压力和风险。如果多元化开始得更早一些，业务逐渐推出，可能成功的胜算更大。
最后简单说几句Google。对Google而言，它在深化、强化搜索主业务（如对领域和用户细分推垂直搜索，搜索服务向其他终端载体迁移等）的同时，在现阶段推出的业务主要是为了增加用户黏性，也可以看作目前还只是“布局”，——甚至是面向Web2.0的布局，到合适的时候可以发力。Google目前的多元化在战略上是高明的，相比之下，百度则不自信得多，或者说更谨慎和保守。而说到谨慎和保守，虽然我喜欢网易和丁磊，但是最后还是忍不住要质疑网易。沉迷于网络游戏的网易难道没有一丝的盛世危情的忧虑么？坐拥那么多现金而并不开拓新业务，天天数钞票玩儿么？
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