经销商整合：厂家为什么成不了主角？

　　“两头饿狼来吃羊，要么羊变成披着狼皮的羊，要么变成像狮子般凶猛的羊，否则羊摆脱不了被吃的命运！”

　　所以，经销商试图向上下游发展，占据流通价值链中更多的环节，可惜这样成功的经销商太少。

　　因为终端运作及零售营销，与经销商传统经营有着本质的区别，所以我们看到更多的是不少自建终端的经销商倒在了“帐款危机”上。

　　因为品牌运作及生产管理，与经销商传统经营有着本质的不同，所以我们看到很多向上买厂的经销商黯然出局。

　　面对上下游的挤压，面对向上下游扩张难度的不断增加，越来越多的经销商加入到“联合”或“整合”的行列中。

　　但此时的厂家也显得郁闷：不少经销商蠢蠢欲动，更有不少经销商通过整合或联合迅速做大，在这样的情况下，厂家听之任之，自然会逐渐丧失对渠道的影响力和控制力。

　　强行制止？好像厂家没那个权力。经销商为何不能整合？为何要听厂家的？

　　所以不可能阻止！

　　既然不能阻止，那厂家能不能作为主角来“秀”一把，变相通过渠道整合，把渠道牢牢控制在自己的手心里呢？

　　这同样不能：

　　因为厂家的整合思路与经销商的整合思路有直接冲突！

　　因为厂家的资源很难满足经销商整合的需要！

　　因为人才的缺陷让厂家难当大任！

　　1. 厂家的思路问题：

　　经销商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人为的硬性控制！

　　厂家管理市场的基本出发点是对网络的控制，这种控制体现在要求经销商既能干还要听话。这样的出发点站在厂家的角度是没有任何问题的，但是在经销商的角度往往就是厂商矛盾层出不穷的根源。这样的出发点在厂家实施经销商整合的过程中导致了大量问题的集中爆发，很难一时解决，处理不好还会得不偿失。

　　实践证明：经销商整合首要的是“和”而不是“整”，这点恰恰是传统厂家无法理解或者愿意理解的，更不要说去做到了。经销商整合从“和”到“合”是需要过程的，“整”是手段，不是目的。经销商的“和”表现在“观念一致、目标一致以及资源与利益共享”，这个“和”是经销商之间的事情，不能参杂任何其他群体的观念意志，因此往往这种“和”从表面上看起来是无关厂家的，甚至是对厂家有威胁的，这也正是厂家无法真正成为经销商整合主角的最本质的原因。也正是这个原因导致了厂家对经销商整合开始的时候非常热心，从整顿和改造经销商开始，或者强行将整合对象的生意“合”到一起，但是经销商往往是听其言观其行，真正采取积极配合行动的不多，很难从内心产生积极的意愿，结果是貌合神不合，厂家折腾了半天渐渐就没有兴趣了，很多厂家主导的经销商整合工程就是这样无疾而终的。

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