企业战略失误时 CIO应负什么责

      佟伟楠

　　案例：企业战略失误时，CIO应负什么责？

　　志向软件有限公司办公室。李广达走出总经理室时，阴沉着脸。跑来乐呵呵汇报工作的秘书小张，看到这种情形，不由得放慢了脚步，声音也低了下来。“李总，上海的那笔单子拿下了。”小张尽管压低声音，还是抬头瞄了一眼，想看到对面兴奋的神情。“知道了。”李广达的声音出奇地平静，还夹带着一丝不耐烦，走出了公司。小张一脸的愕然。

　　开车行驶在路上，办公室接电话的一幕仍不能忘怀。“小李啊，我们的连锁公司今年不是小亏，是大亏啊。”集团公司总经理叹道，并意味深长地加了一句，“不少同志也说了你的闲话啊。”李广达能够体味到当中的别意。回想起前天，老同学聚会时，取笑的一句话，“你搞的软件，连自己家门内的事都没有管好，如何帮别人管连锁店？”李广达感到浑身发痒，烦躁不安。

　　志向商业投资公司是志向集团下属的一家子公司。它是一家以连锁经营牛肉制品的企业。自从1999年启动以来，志向商业公司曾在全国8个省市开设了超过600多家连锁店。然而，如今他们大多已“关门大吉”。虽然集团也曾想力挽狂澜，但最终难掩颓势。

　　2000年10月，李广达出任志向集团CIO，并组建了志向计算机软件公司，办公室设在北京。志向集团总部则位于甘肃的兰州。志向软件完全市场化运作，它给志向集团提供的任何IT服务均同其他外部客户一样，按照市场价格收费。此后，李广达便开始了一边在志向搞信息化建设，一边拓展志向软件经营发展的“双重工作”。

　　适逢集团力图打造“超大型企业”，李广达在集团信息化建设上下足了功夫：为志向集团开发实施了牛肉生产线质量监控系统、多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、网络制造系统、集团财务系统、人力资源系统等应用系统，这些信息系统很大程度上支撑了志向“成为超大型企业”的战略。

　　在志向工作的几年中，集团的销售收入也实现了连年递增。集团董事长也曾说过：“没有信息化，志向的发展不会这么好。”

　　2004年，志向商业近300家连锁店全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理、网上盘点等，以往每月1次的盘点可以随时进行。此外，它还让志向商业管理连锁店的人力成本大大下降，4个人可以管数百个店；以前，70多人管几十个门店仍焦头烂额。

　　然而信息系统之外很多原因制约了志向连锁店的发展，如志向连锁店的价格比当地牛肉制品偏高，很难吸引消费者；志向商业对各加盟店缺乏统一的管理，各店服务水平参差不齐，这些都极大影响了消费者对志向品牌的认可。此外，因为与传统分销渠道之间存在矛盾，加之严重地方保护势力的存在，志向集团的发展大大受限。2004年12月15日，志向成都办事处正式撤离蓉城(四川是除甘肃总部外，志向最早开拓的市场)。在此之前差不多半年，四川的志向冷鲜牛肉专卖店就已经停业。随后，其他省市志向连锁店因为各种原因陆续停业，现在仅剩百余家。

　　当初，李广达为了解决连锁经营的管理瓶颈“空降”到志向。4年过去了，志向商业的连锁战略没有多大起色，有人不由得对李广达开发的软件系统是否真的对连锁店的管理有成效产生了质疑。

　　从2004年下半年开始，志向软件开始在上海的连锁经营企业打开场面。而为了拓展业务，李广达也确实很少去管总公司的事，他早已听到一些“不专注于CIO主业”之类的风言风语。

　　一抬头，到了光源饭庄的门前，这是他和老同学老张小聚的地方。老张现在是清华的EMBA,碰上烦心事，两个人也经常聊聊。

　　“集团下属一个子公司经营出了问题，凭什么将责任连带到我的头上？”几杯酒下肚，李广达开始道起了冤屈。老张对他的情况比较了解。

　　“这个，你好像也不能完全脱离干系吧。”老张笑道。李广达睁开了眼睛，盯着。“你小子山高皇帝远，只顾着卖自己的软件，没有对连锁经营提供好支持。这听起来，也不全是冤枉你啊。”老张打趣道。

　　老张曾经到志向集团作过调研，也曾有志向商业公司内部人员埋怨：“他们就知道让我们去适应他们那些软件。”志向软件以信息化管理为核心，加快推进集团现代化管理进程，往往要求业务人员尽快接受培训，学习系统软件。倒是在如何了解客户发展需求和满足这些需求方面做的不是太好。

　　“可是，他们遇到问题时，也没和我联系过啊。”李广达辩解道。说完，李广达自己也觉得这个理由似乎不太充分，不由陷入了沉思。

　　(以上案例由《中国计算机用户》提供，特此感谢！)

　　案例点评：欲加之罪何患无辞！？

　　责任，在现代汉语词典中的解释是：应尽的义务，分内应做的事情。

　　这个解释告诉我们首先责任是应尽的义务，案例中李广达作为企业的CIO，企业经营不善，理所当然负有不可推卸的责任。正所谓：天下兴亡，匹夫有责！用一句极具计划经济时代色彩的话说就是：厂兴我荣，厂衰我耻！

　　同样，这个解释也告诉我们责任还应当是分内应做的事情，作为企业的CIO其分内之事首当其冲的应当是企业信息化建设，而不是企业的经营。换句话说，企业发展没有得到足够的信息化支撑，是CIO的责任，而企业业绩不佳，并不是CIO分内的事情！

　　矛盾乎？矛盾哉！

　　从案例中的描述我们不难发现，李广达之所以收到“非议”一个最重要的导火索就是企业的经营业绩不佳。既然如此，那么我们就来认真分析一下企业经营不佳的原因是什么？案例中是这样描述的：“志向连锁店的价格比当地牛肉制品偏高，很难吸引消费者；志向商业对各加盟店缺乏统一的管理，各店服务水平参差不齐，这些都极大影响了消费者对志向品牌的认可。此外，因为与传统分销渠道之间存在矛盾，加之严重地方保护势力的存在……”。那么在这些原因(制约因素)中有哪些是企业CIO一手造成的呢？没有！哪些又是CIO能够决定的呢？同样没有！既然没有，那么，CIO又有什么责任可负呢？为什么又有要求CIO负责任的声音呢？欲加之罪何患无辞？

　　乱花渐欲迷人眼！拨开云雾见晴天！

　　工具：原指工作时所需用的器具，后引申为为达到、完成或促进某一事物的手段。

　　之所以要引用这个来自于现代汉语词典的释义，是为了说明，软件在企业管理中的作用就是工具，它可以锦上添花，可以落井下石，但绝对做不到雪中送炭。

　　事实上，我们不难从案例中发现志向商业投资从信息化建设中是受益匪浅的，然而却由于一些信息化之外的因素导致企业每况愈下，这些并不是CIO的责任，而是CEO、COO的责任。

　　在目前的中国市场上，很多的企业或集团往往寄希望于信息化建设为企业带来转机，为企业带来生机，甚至期望信息化建设能够帮助企业走出困境，同时，也在很大程度上呼唤或者说期待着既懂IT又懂管理的复合型人才出现，甚至会花高薪去聘请或者在本企业空降一个所谓的CIO，做出业绩，犹如神灵一般高高供起；然而当企业经营出现问题时，企业CEO或COO却缺乏足够的耐心和理智，一股脑的将责任归咎于信息化，归咎于CIO，于是乎将其打入冷宫。真可谓是：成也萧何，败也萧何！但是信息化就是信息化，既不是长生不老的仙丹，更不是起死回生的灵丹妙药。

　　“依据企业发展战略，为企业制定能够支撑企业战略的IT战略；根据企业发展的每一个阶段，为企业制定针对性的IT支撑策略”，这才是企业CIO的职责，也才是CIO不可推卸的责任。依据这个简单的定义，我们或许可以认为案例中的CIO是不合格的。因为他在后期更多是关注到了志向软件公司的运行，而对于集团本身的信息化建设缺少足够的关注。但是，这又可以说不是他的错。无可否认，集团在企业内部信息化建设过程中能够引入外来专业人才，能够在集团内部成立一家专业性公司，能够支持集团内部的软件公司以市场化方式运作，这些都是可喜可贺的。专业化的人才可以保证企业在信息化过程中少走弯路，少摔跤，专业性公司的成立一方面可以吸引更多的优秀人才，另一方面可以为企业信息化建设的持续发展提供足够的组织支持，市场化运作可以帮助企业减轻信息化负担。

　　诚然，这样的做法也是双刃剑，正如案例中的描述，李广达并不能算是集团的CIO，更加像一名集团下属软件公司的CEO。“志向软件完全市场化运作，它给志向集团提供的任何IT服务均同其他外部客户一样，按照市场价格收费。”但毕竟鱼与熊掌不可兼得！在这种情况下，集团整体信息化工作受到影响是必然的！

　　这是一个结构性错误，非某个人之过，更非集团CIO李广达之过。这是集团决策的战略性错误，而作为集团的CIO仅仅是一个战略的执行者，何罪之有？只能说是集团对于李广达定位不明，职责不清！

　　言至此，并不是在为李广达推脱什么，也不是在为李广达叫屈鸣冤，而是想籍此提醒那些想要上、正在上和已经上了软件的企业的老板们，企业信息化并不是CIO一个人的职责，不是找了个人就能做好的儿戏，也不是单纯信息中心一个部门的事情，而是企业全体的事情，是等同于企业生存发展的大事。正所谓：上下同欲者胜！否则，将依然是“欲加之罪，何患无辞！”

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问)

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