泰康人寿随需应变

    这样的扩张规模或许让总裁陈东升、首席财务官兼首席精算师尹奇敏高兴，但首席信息官王道南却倍感头疼。泰康人寿公司成立之初那套匆匆上马的针对核心业务的信息系统，无法跟上持续高速的业务增长，控管流程变得非常模糊。

    王道南明白，分散的、过时的业务系统和效率低下的客户服务，早晚会妨碍泰康人寿的发展。虽然尹奇敏为首的精算师团队早已做好了为公司规划新寿险产品和服务的准备，但当市场需要一种跨多个业务部门的新型产品时，在原有的信息系统中，泰康公司缺乏这种快速设计和发布产品的灵活性。

    泰康人寿面临的状况还不止于此。2005年开始，客户服务慢、索赔支付周期过长、客户数据的重复和错误影响服务质量的问题已经开始显现。

    王道南指出，泰康人寿也曾计划采用呼叫中心、基于Web的服务等方式解决不同业务部门保险系统各自独立的问题，但这并不是统一保险数据的最好方式。“这些方式可能由于数据错误而带来更高的成本。”王道南说。

    2005年6月，波士顿公司发布《创造保险业的IT优势》报告，该报告指出，保险公司必须制定明确的与公司总体业务战略相协调的IT战略，IT战略将由IT成本比率（IT总成本占总保费的百分比）和IT单位成本（产品组合中每份保单或每个承保险项的IT成本）决定。

    事实上，在IT成本比率方面，泰康人寿的成本比率一直居高不下。除公司刚成立时搭建的核心业务系统，泰康人寿已在四川、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、石家庄、太原和乌鲁木齐8家分公司试点并推广SAP的财务系统；而2003年时，泰康人寿也使用IBM的DB2和WebsphereII管理其分散且异构的信息环境。

    IT成本比率并未使泰康人寿有足够能力降低IT单位成本。2004年参加在美国的IBM技术大会时，王道南发现，包括可口可乐在内的许多世界500强公司都没有采取IBMDB2去处理已有的信息系统，他也发现，日本许多保险公司采用的IT技术远比国内落后，从主机到操作系统、数据库，甚至是一些开发工具都是老掉牙的，然而这些老掉牙的系统却支撑着百年老店成熟的业务运作，有条不紊。

    “这就说明，除了信息系统本身的问题外，我们必须对保险流程重新定义。”王道南说。

    2004—2005年，王道南曾对世界各地不同寿险公司的流程管理系统进行认真研究。他看到的成功案例是，Kyobo人寿保险公司在利用集成的核心保险和交付系统后，每年节约2000万美元成本，并且，新系统带来了公司对客户需求的迅速响应，也使公司有能力采用规范的产品体系创建为客户定制的产品，新产品上市时间缩短83%。

    “国外寿险公司大都构建了以客户为中心的实时保险系统。”IBM硅谷实验室信息集成解决方案和配置项目总监黄国威告诉《商务周刊》，“这种速度快、非常灵活、易于维护而且能快速地与原有系统整合的系统，才能使寿险公司IT投入与单位IT成本两方面兼顾。”

    经过与IBM的漫长谈判后，2006年3月20日，在IBM的推动下，泰康人寿在整合业务流程中开始建立集成的核心保险和交付系统。

    按照双方的规划，IBM中国、美国阿尔巴登与日本东京实验室研究人员将与泰康人寿合作，提高嵌入保险公司信息集成系统的业务智能应用的性能与可用性。解决方案的结果将通过软件与服务的结合，实现快速访问与结集复杂的数据，将更多保险数据嵌入业务流程，以此提升泰康人寿在服务客户时的竞争力。

    值得注意的是，在泰康人寿对业务流程进行整合和优化时，泰康人寿的精算师、研究员以及客户人员将共同投入工作。这些流程最终使IBM技术人员有机会按照原有的业务系统，在优化中开发出更加随需应变的业务模块，最终实现数据的集中统一管理。

    一个乐观的预期是，加强业务数据服务的准确性和及时性后，这家于1996年成立的拥有29家分公司、156家中心支公司的新兴保险公司，将建立完全面向服务的流程架构。到时泰康人寿可以借助于16.6万营销人员直接服务于比目前350万更多的客户，并推出更加成熟的保险产品。