诺基亚西门子如何扬长避短

6月19日，通信巨头诺基亚公司和西门子公司发表联合声明，将诺基亚的网络事业部与西门子通信集团的电信运营部分合并为诺基亚西门子网络公司。诺盛电信分析师韩小冰认为，此次合并对于西门子和诺基亚而言虽然是各取所需，但如何扬长避短，发挥比较竞争优势将考验诺基亚西门子网络公司的管理者。

自从2005年初，擅长通过削减成本提高公司盈利水平的柯菲德接替冯必乐出任西门子CEO后，就大刀阔斧地对西门子集团进行调整。截止到2006年5月，柯菲德已经出售了西门子公司的几个亏损或者盈利达不到目标的业务部门，例如手机制造部门卖给了明基，企业服务部门卖给了富士通西门子。鉴于通信集团的表现一直不尽如人意，柯菲德及西门子董事会对于尽快处理通信部门的决心早已确定。

但是，西门子并无意完全退出电信市场。由于西门子在通信领域有着深厚的积累，董事会并不愿意将其交付竞争对手，尤其是来自欧洲之外的电信巨头。而通过与诺基亚成立合资公司，可以有效地减轻集团的收入压力。从西门子的发展历史来看，通过合资成立独立运营的公司是其处理非主流业务较常采用的方式。

尽管诺基亚在终端市场表现抢眼，牢牢占据了全球和中国手机市场第一的位置，但是，诺基亚网络部门在同爱立信等厂商的竞争中一直处于下风。2005年底，爱立信收购马可尼，2006年3月，阿尔卡特并购朗讯之后，竞争对手加强了自身的竞争力，诺基亚网络部门面临更大的挑战。在这样的背景下，诺基亚通过控制西门子的合资公司，可以以较小的代价提高自身的技术能力和竞争力，从而在竞争中占据有利位置。

尽管此次合并对于诺基亚和西门子的集团业务而言都是积极的，但是在具体操作中仍然存在一些悬而未决的问题，例如解决重复设置的部门员工，尽快发挥规模效益等。

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