母子公司文化管理经典案例

    案例背景：

    中国的汽车制造工业已经进入了激烈的竞争格局，但总体的市场空间是广阔的。自广本正式立足中国市场以来，不断滚动发展；从1万台到10万台，从12万台到24万台，再从24万台到二厂的即将投产，面临着更大的战略发展时期。达康作为广本和东本投资设立的综合性后勤服务企业，肩负着为广本及东本提供全面后勤综合服务保障的重任，其最重要的任务就是为母公司的发展提供最坚实的后勤服务基础。

    长期以来，达康的战略和文化都是紧紧跟随广州本田的滚动性战略而进行动态调整，缺乏自身作为独立运作组织的中长期战略规划与个性化的企业文化建设。与其它本田系公司一样，达康也是以《本田哲学》为信条，将其管理哲学的精髓运用于达康的经营管理中。但随着市场化进程的不断拓展、母公司对于达康管理升级的要求以及达康自身组织发展壮大的需要，达康迫切需要系统梳理和总结企业发展历程，提炼企业管理的核心思想以对自身未来中长期发展作出明确的指导。而摆在面前的一道难题就在于如何既充分体现达康对《本田哲学》及广本战略的延承与统一，又能提出符合达康自身特色及行业特性的理念体系。

    传承与创新：从《本田哲学》的三个喜悦到《达康文化》的服务喜悦

    母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。

    《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。

    正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。

    战略与文化：从喜悦的服务战略到喜悦的服务文化

    战略与文化是密不可分的协同系统，卓越企业往往能够将两者进行最大化的匹配以发挥最大效果。正如本田哲学与广本滚动式发展战略，又比如达康喜悦的服务战略与喜悦的服务文化。自本田进入中国之后，中国市场一直是本田六大区域本部增长最快的，而其中最主要的增长部分均来自于广州本田。这既与中国汽车市场发展的大环境有关，但与广州本田始终坚持本田经营哲学，务实采用滚动性发展战略息息相关。在本田系企业中，公司战略与企业文化之间的协同是非常紧密的。作为达康而言，自然也秉承了母公司的优秀特质。

    事实上，达康在制定中期战略规划的同时，对于经营哲学的思考是同步的，或者说战略和文化最终都归纳于一个基点，那就是达康的使命是什么？达康文化如何与本田哲学进行连接，其关键在于达康使命的制定。这个宏观主旨可以说是点睛之笔，使得企业文化理念有了一个坚实的基础：那就是达康企业存在的价值或理由是什么的问题。通过确定了“为顾客提供满意与喜悦的服务”这样的公司使命，从战略的角度出发，我们很快就梳理了公司愿景、总体战略、竞争战略、战略措施、经营方针、战略思维以及各业务的中期事业计划；而从文化的角度出发，我们也澄清了理念，确立了文化个性、核心价值观等一系列核心理念。在企业文化理念的梳理上，达康也应用了最新的企业文化技术，将企业文化理念分为了核心理念、应用理念与传播理念。

    文化理念的梳理与整合不能没有方向与标杆，而这个方向与标杆就是公司战略。达康文化可以说是将战略与文化的关系拿捏到很好的程度。比如说在公司层战略的喜悦服务战略确定之后，达康又确立了最优成本战略的业务层战略，以及“努力降低服务成本、努力拓展服务市场、努力创新服务方法、努力增强服务功能、努力提高服务质量”的五个努力来确保喜悦服务战略的落实；而在文化层面，在确立了喜悦的服务文化之后，又提炼了“J·O·Y”核心价值观（保持快乐、开放思维、朝气蓬勃）来连接理念与行为，并且在指导具体业务开展的层面上确定了服务文化——“喜悦至心、服务至精”和管理文化——“只有员工喜悦，才有顾客喜悦”两条落实主线，有力地配合了中期战略规划的各项措施，积极推动战略落地。

    比如广本、东本的滚动式发展模式使达康经营战略同步滚动调整，通过动态性经营战略体现灵活性、应变性和及时性。第一，达康必须围绕客户需求提供较为全面的综合服务体系，围绕生产和生活两个方面的服务共有九大服务项目，点多、线长、面广，管理幅度大，每一个项目都应当服务到位，要求有较高的管理水平。第二，汽车行业激烈的竞争及供电、油价…等因素，导致生产安排的变动，加大了达康的经营服务随着广本、东本的战略调整而调整的难度，应急服务较多，要求达康必须建立快速的服务反应体系。达康在膳食、交运、洗涤、卫生等九大业务项目同步进行动员，通过多种方法和途径应对服务人数及次数大幅增加、服务质量及难度不断提高的新情况，更狠抓服务规范及礼仪，开展微笑与贴心服务，真正令顾客享受喜悦服务。

    达康战略与文化匹配之屋顶图

    品牌与文化：从内部企业文化塑造到外部品牌文化跃升

    从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。

    总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。

    其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。

    其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。

    其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。

    其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

    其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。

    其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。