海尔的集团化模式与张瑞敏的管控智慧

    实际上严格的说，最有效率的管理模式就是职权模式，可以在管理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这是与实施直线职能型的组织结构密切相关的。但直线职能制的缺点也很明显，主要表现在：

    1、部门领导只重视维护本部门的利益，不关心企业的共同目标。

　　2、高层领导者忙于协调各部门间的关系等繁杂事务的处理，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的重大的战略性问题。

　　随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要要进行事业部制的改革。海尔集团从94年到97年期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心（事业部），再下面就是成本中心，很多的各种各样的制造公司、制造厂。后面我们会看到海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心，事业部下面的企业是成本中心。

　　海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权从利润中心明显的扩起来，所以整个集团在这个时代又是中国企业迅速发展的时代，所以他的销售额增长非常快，企业扩张也非常快。

　　97年的时候，当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例：

　　因为冰箱事业部是利润中心，当时海尔的上市公司，上市公司主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。因为在当时的中国，还很少有企业集团做本部制。1997年开始海尔对组织机构进行了重新的调整（本部制）集团变成了投资决策中心。集团下面由本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心，一级成本中心。

　　在两级利润中心里面，本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心里面，但是集团对本部的考核是利润的考核。因为海尔整个组织结构的调整过程我都参加了，参加了以后我比较清楚。比如说前面说的事业部、小家电、冰箱、餐饮这三个分公司，因为餐饮、小家电发展比较慢，事业部发展比较快，冰箱事业部很大又是上市公司，所以开始的时候管理职能包括采购、配送职能都是有冰箱部管的。当小家电越做越大的时候，慢慢的就剥离出来了，现在海尔餐饮基本没有了。小家电事业部已经慢慢剥离出来了。这是本部制的优点。

　　时间关系我就不给大家详细讲了，但是我需要给大家强调一点：在这个时候的本部制，在这种条件下，海尔的销售成为独立的法人。所以人们有时候往往攻击海尔说他整个营业额里面有一部分是虚的。我给大家解释一下，海尔的制造是独立法人，销售是独立法人，制造造出来产品以后卖给销售。他说世界各国的大企业都是这么经营的。所以说我在这一点上给大家简单的解释一下。

　　海尔本部制突出两个特点：

　　1、纵向派出制：财务管理人员都是由本部往下派的，你是事业部、制造工厂，财务人员都是由上往下派下来的，是对整个集团负责。通过财务上有效的控制，下面的事业部以及制造工厂。

    2、横向派出制：当一个小的产业还没有做起来的时候，比如小家电，我的其他的职能有冰箱事业部在干，这时候的管理经营公司都不是很强，我派一个强的带着你，等你发展起来我再让你自己独立经营。这是本部制在海尔身上体现的两个特点。我们看实行本部制以后海尔的销售收入有了大的提高，海尔随着销售额的不断增加，产品的多元化不断发展，这是整个的本部制调整过程。

    本部制的优点在于：

　　1、本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，相对缩小了高层管理者的管理幅度。

　　2、形成两级利润中心，职能部门职责更清晰。

　　3、营销部成为独立的法人，直接收购冰箱、电工本部的产品并接受本部的管理，使得企业更加贴近市场，信息沟通更加顺畅，企业反应突变力更强。

　　现在，我们再来谈谈业务流程再造。组织业务结构调整海尔称之为业务流程再造，业务流程再造有外部原因、内部原因两个原因。外部原因就是简单的说由原来的卖方市场变成买方市场。内部原因，大家知道海尔有一个很好的管理模式，这个管理模式简单的说就是要把每一个员工成为一个螺丝钉，拧在哪个岗位上都可以干好。随着外部市场变化，仅仅这一点是不够的，也就是说员工除了能够成螺丝钉之外，还需要有创新能力，那个时候海尔已经提出来要有创新能力。所以海尔要把整个的组织结构流程进行变化、再造。

　　海尔流程再造组织结构图，到今天为止，小项是有变化的，总体上大的框架没有变化。过去集团、事业本部、事业部、制造工厂。流程再造之前海尔有19个事业部，19个事业部里面本部主要是管理机构，主要的功能在事业部。比如电冰箱事业部等等，这些部门下面都有很多的人事、财务、采购、销售、保卫等等。在这些19个事业部里面有19个部门以后，海尔发现一些问题，海关大卖场说你们有多少个海尔，有19个事业部说明有19个是在海尔出来的。海尔发现让他们成为利润中心调动他们的积极性也没有问题，但是慢慢会自己产生竞争，自己产生混乱。所以海尔就出现了流程再造，新一轮的组织结构调整今天还没有完，还在调整。这一轮的组织结构调整主要的特色把流程划为两个流程：支持流程（职能中心）、核心流程。

　　原来本部下面有事业部，事业部下面有很多很多职能部门：人事、采购、保卫、销售等等。他把很多部门合并，把事业部下面的部门基本取消，合并到人力。采购、配送、运输通通合到物流。这些事业部里面所有的销售合并在一起商流部，在海外叫海外推进事业总部。原来有很多财务，包括本部有财务，过去是本部管事业部，现在的本部财务人员都是由集团派出的。所以很多人说海尔的财务有问题，贷款有问题。海尔是从集团到下面一条线管下来，这些部门用的所有的财务人员都是由本部派出来的。这里面的财务人员是对集团负责的。

    在海尔集团的所有部门里面，每个部门都是利润中心，只有一个部门例外，那就是文化中心，只花钱没有效益。旗下所有的部门都要有利润，都要给集团交钱。大家肯定要问我，人力怎么交钱？他到哪创造收入去？这些部门所有管人事的人都要到人力资源去聘，聘一个人5万块钱。比如说商业部到事业部，我说不聘，到外面招一个2万块钱就够了，那不行，这是有规定的，所有的都要到人事部去聘，如果不好可以退换，按照公司规定，他在给你派一个来。

    海尔还有一个财务公司，所有的部门需要财务人员统统花钱到人事部来雇（一个人5万）。所以说其他的我就不给大家详细解释了，像法律、保卫等也是同样的道理。非常简单，集团下面管的所有部门都是利润中心。我到LG上课，LG副社长问我，里面有多少人？我告诉他80人。他要管这么多人需要多少人来管呢？我说80人就可以了。他就逼着下面的人降低成本，都要用人力资源部门的人，能聘两个肯定不聘三个。

　　我们看海尔流程再造后，再看海尔组织结构图，看海尔集团的管理跨度有多大？张瑞敏管杨绵绵，从管理学上讲，根本讲不通。因为管理层跨度七八个部门，但是杨总能管29个部门，这就是信息化管理软件的应用，如果管理规范、信息正确的话，就可以突破管理的的难题。（PPT）

　　海尔按照业务流程对组织结构进行改造以后，海尔的特点就是每一个本部都是利润中心，部门与部门之间都是市场关系，包括上下流程，上下公司之间也是市场关系。有的时候我去给人家上课，听课的人问我，上下流程之间要变成市场怎么办？我给你造一个部件签上单子，总共是多少钱？我说那样不行。生产流程和计算机网络流程是同时的，做完了同时都出来了。

　　海尔管理流程做什么程度呢？当哪个环节、哪个产品、哪个部分出了问题的时候都可以找出来。按照海尔的业务流程进行再造以后，组织结构进行又重组以后，我们叫组织结构图是网状的组织结构图。因为到今天为止没有一个能够被大家认可的统一叫法，只能称呼为网状的。他希望每一个员工都变成MBO，这是海尔从GE学来的,GE是这么说的，如果进入集团，每一个事业部都能够变成一个企业，那么事业部目标实现了，集团的目标就能实现。海尔把它变了一个说，策略事业单位（没有本质的区别）不仅每个事业部，而且每个人都能成为MBO。个人的目标实现就能够使得企业的目标实现，他的目标就是想把每一个人做成创新主体。他做了45个模块，45个MBO不同的行业、岗位、工种，现在还在推。这话是两年前说的，我跟他们人力资源主任开会的时候说的，张总让我把每个员工变成MBO，我说你很厉害。你什么时候能够完成呢？他说我不知道，只能一点一点干。我跟他说，你很难完成。

　　经过流程再造以后，海尔集团利润大部分提高，03年806亿，04年突破1000亿。海尔张瑞敏接受采访的时候说，我如果不流程再造，在03年的时候就会成为亏损企业。他当时就跟科龙一样，但是他没有预测科龙会被海信兼并。流程再造到底给企业带来多大好处呢？由于时间关系我就简单的一说。就采购一项，以前的采购是事业部采购，这么多人采购的话，从经济学理论来讲是不可行的。张瑞敏说的客户告状信，肯定是受贿没有给定单了，后来他就把所有的采购订单整合起来了，第一年3个亿，第二年5个亿，第三年10个亿。很多行贿行为没有了，另外通过统一的运输、配送。使海尔利润多元化，效益也提高了很多。