三四级市场实战攻略1

    以三四级市场为阵地的新一轮“渠道争夺战”已拉开序幕。以家电业为例，科龙发起了意在征服乡镇市场的“龙霸行动”，美的启动了“乡镇空调普及革命”，志高开展了“乡镇总动员”，三、四级市场已赫然出现在各大企业的战略地图上。三、四级市场谁主沉浮？关键看客户资源。然而，用什么方法找出优质客户？如何与客户谈判？造成谈判结果的原因是什么？促成合作后应马上开展哪些工作？如何巧借上游经销商的资源激发三、四级市场的最大能量？如何解决三、四级市场开发容易维护难的问题？几位实战界的朋友将为我们一一道来。

    三、四级市场实战攻略①开拓原则和步骤

    俗话说：“一个好的开始等于成功的一半”，要取得三、四级市场争夺战的胜利首先要抢占市场先机。三、四级市场受地理特征的限制其信息闭塞，消费者消费心理不成熟、易跟风、爱攀比，使用产品的经验和知识不足，受电视、广播、口碑效应、促销活动和经销商推介等影响较大，购买能力相对较弱、时间集中、地域性的消费特征较强。营销模式保守、资金薄弱、风险意识强、强调资金和商品的周转率，售后、物流、终端建设和传播能力比较薄弱，对批发商和厂家依赖性强等特征决定了三、四级市场的复杂性。

    家电企业在历经了一、二级市场的竞争洗礼后，年底的盘点早已不是盛宴而是鸡肋。各企业不约而同的把目光放在了对三、四级市场这最后一块处女地的争夺，但很多企业在在短暂试水后便被呛得爬上岸，狼狈逃回一、二级市场。其实，三、四级市场并非洪水猛兽，关键是我们要找到科学的开拓方法。

    开拓前提做“四人”［一级］

    1. 做有心人［三级］

   做有心人的指一切业务行为都是为了市场和客户，首先，要成为经销商的一扇窗户；打开三、四级市场经销商信息的窗口。其次，要成为营销专家；在销售、传播、竞品分析、培训等方面给经销商提供优质的服务，并在经营上给予合理化、科学化、市场化的咨询方案。再次，要成为经销商的精神支柱；学会给客户讲故事，将通过各种渠道得到的信息加工为某经销商经营本公司产品盈利并成长的案例和某经销商经营某竞争品牌亏损的案例，讲给非发生地客户听，起到激励和警示的作用。

    2. 做勤劳的人［三级］

    勤拜访、勤沟通、勤思考、勤动手是做好三、四级市场的基石。

    3. 做多面的人［三级］

    充分利用批发商、有影响力的分销商、媒体等一切对开拓三、四级市场有利因素去感化、改造、建立三、四级经销商的经营安全感，使其坚定立场，一心紧跟本公司的产品销售节奏。

    4. 做坚持的人［三级］

    开拓三、四级市场需要具备“红军不怕远征难，万水千山只等闲”坚持到底的毅力，只有在坚持才能得到“星星之火可以燎原”的结果。首先需要理清千头万绪的信息资源，然后千方百计的与目标客户达成合作，经过坚持不懈的销售过程跟进，将优质客户的数量发展成千千万万个。
开拓指导六原则［一级］

    1. 保证经销商单台利润原则

    三、四级市场经销商薄弱的资金实力和安全感的缺乏决定了对单台利润的追求。在开拓的过程中，首先，要让经销商明白公司服务的原则是为客户保证单台利润前提下构成的整体赢利水平。

    2、实力和尽力平衡原则［三级］

   开拓三、四级市场的过程中要坚持“全面撒网、重点培养”的宗旨，最好选择那些与本公司实力匹配又能全力经营本公司产品的经销商。

    3. 以产品为核心原则［三级］

   产品线长、品种多、走中低档路线的品牌，应选择有实力、经营时间较长的专业型经销商；产品定位较高且品种单一的品牌，应以终端零售型客户为主。

    4. 多关心原则［三级］

    三、四级市场经销商的特征决定了在经营上缺乏安全感，在市场开拓的过程中要从对方的角度出发多关心。例如4～5次/周的电话沟通，1～3次/周的登门拜访，及时发现经销商的困难并帮其解决。

    5. 预备队原则［三级］

    一个好的营销人员必须具备“吃着碗里，瞅着锅里”的永不满足现状的心态，即使三、四级市场现有的网点多么高产和健康，也不能保证永远让现有的网点满意并使其与整个市场的发展保持一致。所以选择和培育良好的经销商“预备队”应是营销人的日常性工作之一。

    6、“三点一线”原则

    在市场开拓的过程中就需要考虑渠道布置，要想赢得一场战争的胜利如何排兵布阵是关键，以一县一点连接三镇（乡）三点的形式，就是在一个县级市场开发一个网点最好能覆盖三个镇（乡）级市场的三个网点。这种渠道结构能保证三、四级经销商的合理利润激发其主观能动性，为全面占领三、四级市场排好兵布好阵；缺点是对上游经销商和厂家的服务要求严格。

    市场开拓四步骤

    第一步，遍地撒网搜信息，去伪存真显真金

    A、摸底活动先进行

    交通环境（卖场位置是否交通便利？卖场门口人流量如何？停车位有多宽？）；店内经营产品类别展示（各类产品陈列面积占总经营面积的比例，产品陈列是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？）；商场的人气（进店人数？顾客流量和流向如何？产品演示区顾客的滞留时间？进店后实际购买的人数？）；品牌结构（各类产品的品牌结构如何？各类产品展示中主推的品牌是什么？展示产品的价格构成？）；商场的管理（销售流程是否顺畅？送货车的数量？售后服务队伍状况？）；导购的情况（导购人数？导购的推销能力？各品牌派驻导购的情况？导购的精神面貌如何？导购工资构成和发放时间是否准时？）；市场环境（通过与出租车司机和当地群众的沟通，了解经销商的信誉程度和当地市场的影响力如何？）。

     B、有的放矢搜信息

    孙子云：“知己知彼、百战不殆”，根据摸底活动的结果，与经销商进行初步接触，有的放矢的搜集信息，此法是业务经理在开发市场的过程中最常用的一种方法，但这种最常规的方法运用的效果如何？往往也最能反映一个业务经理的专业素质和实操能力。运用好此法关键是要做好准备工作，精心设置问题，在被访者自然谈话的过程中搜集所需要的信息。例：访A经销商时，不仅要了解各品牌的市场表现情况，而且要了解本区域B、C、D……各经销商的经营信息，在B经销商处也同样需要了解各品牌在该市场的情况及其他经销商的经营信息。

    C、去伪存真显真金

   将A、B两种方法搜集的信息进行归纳整理，筛选出目标客户，再次有针对性的与目标客户的营业员、送货司机、售后人员等沟通，进一步了解目标经销商的实际销售状况。去伪存真显真金从多角度、多层次对所有信息进行最后的对比分析，锁定目标客户。
第二步：高屋建瓴给三、四级市场定位。［二级］
通过与广大经销商接触，对整个三四级市场有个初步了解后，要对整个市场进行定位（见表1），为今后目标客户的筛选和谈判提供方向性参考。
　 表1：市场类别及应对策略

    市场类别 表现形式 开拓应对策略（拟定）

    经济水平较好、连锁大卖场已经进入并与当地卖场展开激烈竞争的三、四级市场
规模小的经销商迅速萎缩；有一定实力的经销商与连锁大卖场竞争，利用其超前的思路将深挖客户作为工作重点，但渠道成员的利润水平迅速降低 加强与连锁大卖场和当地卖场的合作，充分利用渠道成员间的竞争，强化市场管理，控制零售价格，以提高各方的盈利水平，给三、四级市场留下利润空间；寻找合适的三、四级市场批发商，在关键时候备货，并为乡镇经销商准备一定额度的铺货
由1～3个经销商基本垄断市场、卖场销量较小的三、四级市场 格局基本稳定每个经销商控制几个品牌，零售量也相对稳定 渗透其中，分品项操作，保证经销商合理的利润，促进主推；如有客户可单独运作，可选择散户中有一定主推力和影响力的客户。
群雄争霸、十几家经销商逐鹿的三、四级市场 一个三、四级市场被十几个经销商瓜分，每个客户抓一两个主推品牌各品牌占有率均不高；杂牌产品大行其道，窜货现象严重，市场秩序较为混乱 可以选择2～4个实力较强的客户一起主推适当的错开品项，这样既可以保证一定的利润又能克服单个客户量小的缺点；与经销商联合搞市场推广，从而培养经销商的忠诚度

    第三步：网点评估与甄选［二级］

　 结合前两步的成果，对信息再次进行归纳整理，筛选出目标客户，并有针对性地与目标客户的营业员、送货司机、售后人员等沟通，进一步了解目标经销商的实际销售状况。去伪存真显真金从多角度、多层次对所有信息进行最后的对比分析，锁定目标客户。如在卖场横行的三、四级市场，对卖场的评估包括如下内容（见表2）

　　表2：卖场评估表

经销商名称：__________　　　　　　　　 评估日期：___________
项目 100分 80分 60分 40分 20分 打分
发展意识 急于发展，有学习习惯，主动投资进行物流、促销、广告等 较好 一般 有想法，无行动 满足现状
    交通环境 卖场位置是否交通便利？卖场门口人流量如何？等 较好 好 一般 差
对市场环境的熟悉程度 对自身网络、产品结构优、劣势熟悉，对当地市场、人口、渠道等基础资料熟悉对竞品和竞品商家的熟悉等 较 好 一般 较差 差

    店内经营产品情况 产品陈列的是否整齐和整洁，各类产品陈列面积占总经营面积的比例，产品宣传资料展示是否丰富等 较好 好 一般 较差
商场人气情况 单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向、产品演示区顾客的停留时间等 人气非常旺盛 人气旺盛 一般 差
合作意愿 合作意愿强，愿为前期市场开拓做出努力 较强 一般 较低 不愿合作
同业口碑 当地其他商家的评价 较好 一般 差 极差

    商场的管理情况 销售流程是否顺畅？进销存的管理、财务状况等 较好 好 一般 差
导购情况 导购人数、各品牌派驻导购情况，导购的精神面貌，导购工资的构成和发放时间的准确性等 较好 好 一般 差
市场占有率 占当地市场年销售额的百分比X X≥40% 30%≤X＜40$ 20％≤X＜30% 10％≤X＜20%
锁定目标客户后，应建立一套该区域经销商情况分析表，注明各个经销商在特定时期经销不同品牌的销量、单品毛利润、厂家政策支持、促销支持等，为进一步的合作提供有力的谈判筹码。

    第四步，为成功找到合适的方法

    其一，自留地法

    厂家凭借自身的人力、物力和各种资源来自行开发分销商，将其变为肥沃的自留地，从而得到耕种和丰收的喜悦。

    案例：安徽芜湖市场是一个典型的以直营为主的零售型市场，甲品牌在芜湖市下属的南陵、繁昌、芜湖三个县各有一个分销商。到了04年3月份以后，三个分销商已经完全不能满足公司市场发展的需要了，因此在芜湖市开发了G做为区域批发商，但G批发商的现实情况是有资金无网络更没有自己的业务队伍，可以说是一个家电市场的“新兵”。甲品牌负责芜湖区域的业务经理针对这种情况，决定将80％的精力放在重点开发当地市场三、四级分销网络上，在2个月不到的时间里就开发出了26个分销商，从而使一个销量几乎为零的市场实现了580多万的销售。由于26个网络均为甲品牌的业务经理自行开发，从而使G的零售管理优势、公司的网络掌控优势和分销商的主推优势完美结合，真正实现了区域市场深度分销的高额回报。

    从甲品牌在短期时间内攻占芜湖市场的成功案例可以看出，自留地法开拓市场最大的优点就是能将网络控制在自己手中，少了被批发商牵制的烦恼，同时能指导经销商落实好每一个销售计划。但这种方法对于厂家的人力投入和人员素质要求较高。

    其二，借鸡生蛋法

    指借助一、二级批发商自身的分销网络来开发三、四级分销网络或借助批发商的资源（人力、物力等）来开发三、四级分销网络。

    案例：江苏省徐州市新沂（县级市）是G空调的传统销售强势区域，当地最大的家电经销商甲，主营批发G空调多年，在新沂地区形成了一个比较完善的分销网络，控制了当地空调市场销量的60％—70％。04年4月左右，乙公司徐州业务经理开始集中资源想要开拓当地的大户甲。根据其主销的G空调产品结构，分析其盈利能力，然后再结合当地消费者的购买能力和消费习惯，决定将当地独家的乙品牌代理权作为有利武器进行突破，经过乙公司业务经理从营销政策到产品功能、消费者习惯、购买能力等多方面详细的综合剖析后，该经销商终于同意乙品牌作为其中低档产品的第一主推，乙空调就顺理成章的通过该批发商向所辖的分销网络迅速渗透到新沂地区三、四级分销网络市场。在04年空调旺季时，乙空调销量是G空调销量的两倍多。

    从乙品牌在新沂取得的辉煌业绩来看，借鸡生蛋法开拓市场优点是能节省网络开发的各种资源投入；市场培育时间较短，市场渗透和回报较快。缺点是对经销商控制力弱，容易被其牵制。

    其三，借尸还魂法

   也叫渠道嫁接法，是指在开拓三四级市场时避开行业惯有的渠道，走相关（甚至完全不相关）品类的流通渠道。比如鉴于农村市场摩托车成为新宠，很多经销摩托车的商家财大气粗、网络覆盖率高，不少家电品牌开始将目光转向摩托车渠道。

    案例：J市场是个消费水平不高的市场，甲经销商是当地最主要的家电经销商，主做G品牌的空调，大约一年能实现200万左右的销量，占据了大约1/3的市场份额，经营的品牌还有H、M、A，此三个品牌的销量也各自占据了一定的市场份额。M品牌公司业务经理发现该市场除了甲经销商就没有一个有实力的代理商了。基于这种市场状况，他抱着试一试的态度找到了J市场的乙公司，该公司是当地最主要的摩托车代理商，基本上占据了当地90％以上的摩托车市场份额，在当地很多的乡镇级网点都有自己的分销商。但在与乙公司老板沟通的过程中发现其老板对突然涉足一个完全陌生的行业，显得信心不足。而M公司业务经理却看到了希望，就给乙公司老板反复灌输强调他所拥有的强大的渠道优势和雄厚的客情资源优势以及空调业相对比较客观的利润等。终于乙公司的老板被打动了，答应先做做看，尝试一下也不用签协议。在初期的合作过程中M公司业务经理将对该经销商的服务放在了工作的核心，使乙经销商在短期的合作过程中就看到了像地上钻探出的石油一样上冒的利润，M公司的空调通过乙经销商的摩托车网络迅速渗透到了J市场的每一个角落。半年之后M公司在当地的销量已达到了近一百万左右。

    W品牌在J市场的成功表现，说明运用“借尸还魂”法开拓市场其优点在于有效挖掘市场资源，实现渠道嫁接的效率最大化；注意点是采用“借尸还魂”的目的是为了开拓市场的需要还是旺季冲量的临时需求，在目的明确的情况下需注意协调与原有网络的关系。

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