TCL：国际化背后的更年期之痛

    当我们评价目前中国企业的国际化，一定要非常明确地树立一个标准，那就是国际化的本质是消费者的国际化，而不是产品的国际化。在这个意义上，长虹出口式国际化或华为产品主导型国际化，都不是真正意义上的国际化。

    我非常赞同TCL与联想的兼并行为（赞同的原因下面再谈），但TCL、联想在了解西方发达国家的消费者问题上，他们懂多少？而如果不懂这些地方的消费者，你凭什么指挥被并购方？所以，我的结论简单而明确：TCL亏损是正常的，亏损的幅度其实按道理还应当更大，目前的亏损说明李东生团队的能力还是不错的。

    联想兼并IBM后马上报赢利，那是很不正常的，那只能说明联想兼并后基本上没做什么。所以，只要大致维持IBM过去的份额，或者不要大滑坡，那么从财务上就一定会赢利，但联想的亏损一定会到来。什么时候到？联想真正开始主导被兼并的IBMPC的时候，就是联想亏损的时候。

    所以，在TCL、联想懂西方发达国家的客户之前，他们都不会有真正意义上的成功。了解客户不难，但要用心，更要时间，产品可以速效，但人与人的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本优势上的优势，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在消费者尊重基础上的品牌，才是真正的国际化的成功！

    国际化背后的更年期之痛

    既然亏损必然到来，那为什么我又非常赞同TCL与联想的兼并呢？道理很简单，一旦我们确立决定公司生死的逻辑是客户价值，一旦我们明确中国企业目前面临的主要矛盾仍然是生死问题，那么我们就需要对中国企业过去20年所取得的成就做一个评价：这些成功有多少是客户价值意义上的成功？

    中国市场是一个特殊的市场，由于历史的原因，压抑了多年的消费欲望，浓缩在短短的十多年爆发。而在西方，这一过程是渐进完成的，大约经历了六七十年。也就是说，在中国这样一个急剧变化与膨胀的市场中，一大好处是带给企业无数机会。我们也就不难理解，中国企业竞争的主要方式为什么会是“价格战”与“概念炒作战”？反过来我们要问，消费者会永远这样吗？当然不会，那样一来，所谓的成功经验中有多少是真正的客户价值？

    所以，当中国最优秀的企业之一TCL在国际化道路上，碰到困难艰难度日的时候，这对我们是一件好事。因为这可以提醒我们冷静地重新评估，中国优秀企业20年成功史中，哪些只是昙花一现的泡沫，哪些才是可以支撑未来的真知灼见？

    在我看来，以张瑞敏与柳传志为代表的这一代企业家，虽然他们的管理思想与经验，远远超过了同一时代的不少企业家。但他们的管理思想与经验毕竟是在这样一个不成熟、不理性的市场环境中打造出来的。当市场消费转向更加分化的个性化或更加强调品牌的理性消费，当TCL、联想、海尔要去面对理性而成熟的西方消费群，面对支撑西方消费群的文化与社会制度，这种时候，这些企业需要的是强烈的生存危机意识，以及强烈危机意识下的自我超越，否则，就将是任正非式的自我预言：华为的危机、破产与死亡必然到来。

    伟大公司的真正逻辑

    做公司是这个世界上最简单的事之一，前提是你完全知道商业规律。否则你无法理解为什么是一些大学退学的人在做世界首富，也无法理解为什么没有读过多少书的人在做华人首富与大陆首富。道理很简单，在这个领域是阿甘式的逻辑，是那些执著于事物运行规律的人获得成功，而不是我们学到的那些小聪明。

    所以，我们真正的敌人并不是商场上的竞争对手，而是我们内心深处的小聪明。寄希望于倾销低价产品来获得自己的强大，寄希望从技术上获得突破，从而通吃市场，征服对手等等，这一切的背后，都是一种自卑心理支撑下的依赖表现。而寄希望于理解客户需求，帮助客户理性成熟，与竞争对手共同建立一个共赢产业格局的公司，才是真正商业之道。丰田、索尼、三星的国际化案例都先后证明了，必须跳出廉价产品制造者的阶段，以创新者、强者的心态去对待商业，才能真正成功。

    不要指望从“伟人权谋”而要从市场规律中获得力量！市场经济本身意味着你不可能靠个人忠诚或感情依附来建立一个强大的组织，因为每一个员工的价值是由市场决定的，我们由于“出卖劳动力”而获得独立人格，我们由于独立人格而获得专注客户价值，从而实现自己价值，从而拥有建立在敬业、职业与专业之上的强者心态。

    所以，我觉得中国企业要真正的做大做强，而不是“外强中干”，就需要再次打出一面旗帜，这面旗帜的名字就叫“强者心态——建立在客户价值与商业人格之上的大公司心态”——一个伟大的公司，一定是专注于客户价值，专注于使员工有尊严、有独立人格的公司。