扬帆市场，如何打造罗盘？

    市场预测，对于季节性行业来讲，无异于大海航行的罗盘。没有明确的市场判断，就没有针对性的产品，在短短的销售旺季掣肘于产品的失败，无异于自杀。毕竟不是每个企业都有雄厚的财力来为一年的失误买单。反之，更深入的市场洞察、更系统的消费者研究，将为企业带来一飞冲天的高竞争力产品。

    然而，纵观多个季节性强的行业，愿意有系统的进行连续性市场研究的企业只是少数，因此大多数企业的产品决策，基本上靠的是老板或设计师对市场的直观经验。其中的差异在保暖内衣与冷饮两个季节性行业之间，有着鲜明的对比：

    由于对消费者需求粗浅的理解、对市场缺乏科学的预测手段，导致保暖内衣市场上连续多年产品高度同质化，进一步导致价格成为唯一的竞争力。在这种情况下主流消费群越来越流于利润贡献低的低收入阶层，而产品质量、产品创新、品牌战略等成为企业“不可承受之重”，最终行业越来越“不上台面”，市场增长缓慢且主要靠低利润低价格的产品维系。

    而反观冷饮行业，由于竞争者多为“消费者专家”——蒙牛、伊利、雀巢、和路雪等大品牌。善于系统性的研究市场、深入研究消费需求，从而推出更能投合消费心理的新产品，而最终一个个引发消费热情的产品支 撑起行业的增长率。伊利“四个圈”、雀巢“X脆”、蒙牛“随便”，这些看似“创意”的产品，其实正是产品决策前系统深入研究消费者的必然结果。

    纵观季节性行业，月饼的过度包装也好、保暖内衣的“卡战”也好，均是产品策略无力而出现的“虚火上升”。论其根本，则是市场研究、预测的缺失，导致产品策略“无策略”，只能靠外在的营销手段来攫取“虚浮的竞争力”！

    那么，如何建立、完善企业导航的“罗盘”，从而为产品决策提供值得信赖的依据？为企业的年度营销指明前进的方向？这首先是个理念问题，其次则是手段问题。

    要获得可靠的市场信息，进行准确的市场预测，在周期上必须形成当年投入、当年整理、次年使用、再投入再整理的连续性；在机制上采取调研与销售并重且同步进行的职责设置；在理念上必须让所有员工认同“今年不调研、明年没饭碗”的逻辑；在管理上必须实现制度化流程化与日常化；在实施上必须实现自我调研为主、外部调研为辅的布局。

    而手段的选择则是多样化的，不同的行业不同的企业在不同的阶段均可因势制宜，没有一定之规。无论是CRM、ERP系统还是市调公司等等，只要能以信息的可靠性、预测的准确性为原则，尽量降低成本即可。

   以发展中的X羽绒服品牌为例，其成功晕易榻ǖ氖谐≡げ庀低常�相信对诸多季节性行业、企业有一定的启示意义�?br>
X品牌经过几年的稳步发展，在周边的几个省份获得了相对稳定的市场份额，成为诸多区域强势品牌中的一员。但是，产品式样陈旧简单、库存结构不合理等问题比较突出，许多产品出现了“想要的颜色没有、不要的颜色生产太多”“大尺码的供不应求、小尺码的库存严重”乃至“新款式叫好不叫座”等诸多问题。

    面对大品牌的进逼、经销商的抱怨、库存的压力，X品牌决定从2003年开始全面构建自己的市场预测机制。以求产品决策最大限度的贴近市场需求。

    在营销顾问的帮助下，X品牌首先进行全员培训，在理念上让所有员工认识到“今年不调研、明年没饭碗”的市场逻辑，从而为系统的导入这一机制创造了“人和”。

    其次，全面调整各部门的职责，将“市场导向”的理念落实到每个岗位的工作职责中来。1、设计部门所有设计师在销售季节必须实现每周站柜台1~2天，改变以往闭门造车的做法，直接面对消费者的质疑和挑剔。同时采取新品内部淘汰制，选择得票最高的几个新品投产。

    2、导入ERP管理软件系统，要求代理商、大区经理、导购员将每日的销售数据即时上报，内容包括某地区某商场某天、所有系列产品款式、颜色、型号、价格等信息。并由专人进行录入整理和分析，实现动态更新。

    3、销售部的职责由以往的催款、促销等销售职责变为销售与信息收集并重。不仅限于自有品牌，而且包括市面上的其他品牌的产品、销售状况等。并设计了相应的表格单据等工具以及配套的奖惩措施。

    4、市场部从以往市场推广的单一职责拓展到数据分析、市场预测、消费者定性研究等内容。并且利用数据库资料协助大区经理做地区销量预测，最终汇总为系列产品全年销量预测（2004年开始本项工作，2003年仅限于目标消费群的生活形态调查）。

    5、以新品年度销售状况、地区销量预测准确度、以及最终产品库存结构为三个指标对设计部、销售部、企划部三个部门进行年终考核，并与其收入挂钩。

    通过2003年在公司内部强力推行这一机制，虽然遇到一定的阻力，但是市场信息数据库已经初步建立起来，为2004年的产品策略提供了可靠的依据。

    其2004年的新产品，经设计部内部淘汰，基本做到了系列结构合理、针对消费需求、迎合消费者审美。

    生产部根据企划部的销售分析，重新确定了系列产品比例、男女款比例、色彩比例、型号比例等生产计划。而且根据销售部的地区销量预测也很快确定了总投产量与备料成衣的时间表。一改以往的被动盲目，生产部成为这一机制最坚定的拥护者。

    由于2004年天公作美，羽绒服迎来一个好年头。扣除天气因素导致的销量增长，最终的销售统计数据表明，设计部的新品从整体上表现出相比竞争对手更强的竞争力；大部分区域相对准确的销量预测，令销售部不仅没有因为增加了工作量而陷于忙乱，反而更加从容；企划部也因为结构合理而且存量更低的库存点燃了进一步完善数据库的工作热情。

    最终的成本核算表明，增加的成本主要为ERP软件的购买、培训，信息收集的成本以及与销售额挂钩的奖金支出这三块，与销量的增长相比，投入是微不足道的。

    在经历了2003年的被动、2004年的丰收之后，经销商已经从当初的质疑、抵制转变为主动配合市场信息收集工作，并且对公司的忠诚度与日俱增。经过2005年的进一步完善和推行，目前X品牌已经非常娴熟的使用市场预测机制，在竞争中开始显现出“庙算多者胜”的竞争力。并且基本上实现了“以产定销”到“以销定产”的市场策略转变。

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