重返大舞台
赋闲期间，戴蒙曾仔细考虑自己的下一步，他列出了五种可能：任教、从政、做投资、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亚马逊、家得宝和英国的巴克莱银行伸来的橄榄枝，也被他婉拒。
最后时间，他选择了芝加哥的美一银行——对于想继续从事金融工作的戴蒙而言，这已经是他所能等到的最佳机会。虽然美一股价因此狂涨，市值提升70亿美元，证明戴蒙依然倍受投资者信任，但他面临的困难算得上极为棘手。
美一银行是当时美国第四大商业银行，但这只是规模上的。质量上，它是4家消化不良的银行以及一系列小银行组合而成的。1997年，当时的美一银行买下了发卡商First USA，一年后与First Chicago NBD合并，而First Chicago NBD刚在1995年收购了底特律的NBD Bancorp.所有四家金融机构的健康状况均算恶劣，合并只让其进一步恶化。这也导致了当时的CEO约翰？迈考伊的离职。
戴蒙接手当年，美一银行亏损5.1亿美元，而且其信用卡业务糟糕透顶：1999年利润还有3.03亿美元，到2000年时只有7000万。
他只用一件事就赢得了员工的信赖：自己出资，买下价值5800万美元的公司股票。当时美一的股价为28美元，几年后，当美一与摩根大通合并时，其每股作价51.77美元，增长算是不俗。但在当时，戴蒙的想法很简单：“我不知道股票会变成35美元还是20美元——可能更容易变成20美元，我只是觉得，我应该吃自己家的菜。”
但接下来的行为，则让人们对他充满敬畏，甚至恐惧：芝加哥还从未有人像他一样大幅削减成本。“我们不只砍树”，他曾这样对媒体说：“我们用电锯。”
他迅速卖掉公司六架飞机中的四架，关掉了亏损的汽车租赁业务。甚至，他放弃了那些不能带来足够非利息收入的用户，虽然这让其商业银行的规模缩小了26%，并一定程度上影响了收入。他把分红减少了50%，即使他在年报中承认，这是“公司永远不该做的一件事”。
所有这些方法，至少可以证明一点：不需大力发展新业务，只将不应亏损的业务带入正轨，已经能够获得不错的回报。2001年，美一盈利26亿美元。
虽然外界一直希望他能快速展开新的并购——甚至《财富》杂志也表示，最好花旗收购美一银行，让戴蒙重新成为王储——但戴蒙所需要做的，并非纯粹的扭亏，更像在心智上让所有员工做好准备。
在他给员工们推荐的4本书中，有一本名为：《倍增你的利润：削减成本、提升销售、并在6个月内大幅提升你的财务底线的78法》。而每个能够合理建议省钱方法的人，会被奖励1000美元。
他还需要教会员工另一个常识：为最坏情形做好准备。
当时美一试图进入众多金融服务业务：汽车信贷、房屋净值贷款经纪业务、甚至大型企业信贷。但没有人仔细研究它们是否赚钱，为什么赚钱。虽然在经济景气的时候，盈利并不困难，但当经济衰退的时候，损失也将巨大。这让戴蒙对相关负责人怒吼：“你不能经营一个业务时，希望它永远碰不上经济衰退！”
对戴蒙来说，美一银行的经历的另外一个价值在于，他开始组建自己的团队。他把董事会从20人缩减为12人，换掉13个高层中的12个，并把公司的关键位置填满自己在花旗时的部下：前索罗门美邦欧洲区的负责人迈克尔？卡瓦纳夫成为了资深战略副总、花旗全球消费者业务的联合CEO比尔？坎贝尔成了技术顾问，而索罗门美邦的CFO查理？沙夫成了美一的CFO.这些人正是日后他重振摩根大通的主力。
最终，当2004年1月14日，摩根大通宣布将与美一银行达成价格为580亿美元的“平等合并”。发布会上，戴蒙彻底释放出自己的好胜心：“我来到美一时，迈克？马约（保德信著名分析师）给公司评级为‘售出’，昨天，他终于改成了‘买入’。以前他对我们的分析报告的题目是‘即使大力神也修不好这公司了’，我希望他的下一篇分析报告的题目叫‘我错了’”。
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