探索微利时代的“利润区”

　　过去几年中，市场细分、竞争加剧、利润微薄的事实不断告诉我们，战后半个世纪以来的经济增长黄金期已与我们挥手作别。对正在转型期的中国而言，即使一切都可以自由联想、充满机会，但行进中的全球化脚步已使它不再像过去那样——“丢下一粒籽，发了一棵芽”，种什么有什么。我们惯用的传统的商业模式——研制一种不错的产品，然后投放市场，再拼命销售，走国际化，并购或联合，降低成本，做大市场……在未来将很难再有大作为。当卖方市场转为买方市场，当创意不断有后来者模仿，这意味着，以前那种以产品为中心的传统战略已无法满足增长型公司的需求，它已然落伍。

　　在《微利时代的成长》的作者亚德里安·斯莱沃斯基和理查德·怀斯看来，公司以产品为中心来获求成长和利润，无非就是基于产品延伸、产品改进和新产品推出。但实际上，任何一种尝试都是短周期的、杯水车薪的、不可持续的。重视产品的衰落周期或许能引领潮流、占得先机，但如果这个差异化经营的秘诀已经被同行获悉并不断复制，大量同质、重复的现象已把商业逼入“微利时代”，我们还能有什么良方和对策？该书的两位作者给出了答案：不妨尝试从产品创新过渡到需求创新。“需求创新”是他们创设的新词，是指通过为顾客解决尽可能多的问题，围绕产品的定位，提高整体的性能。用一个我们相对熟悉的理念来替换，就是“以客户为导向”。

　　比如本书案例中提到的迪尔公司，原本是一家制造农用机械的公司，后来凭借在分销客户中的信誉，将农用机械之外的园艺材料和设备出售给园艺专家，还利用信贷来帮助客户增加收入。这就是作者指出的，可以通过需求创新找到的3种新增长来源中的一种，“找到客户更为广泛和全方位的需求，需求创新者经常能将多种产品和服务整合成一个更有价值的综合产品，这使得他们能够从相似的市场中获得新的销量增长点，在产品和服务间创造更好的平衡”。其他两点分别是“立足核心产品，通过巩固和深化与消费者的关系，把竞争的基础从产品的价格和性能转变为产品的差异化和价值，从而创造新的、更好的机会以提高核心产品的销售量”和“改善消费者的价值链，关注新需求，那种可以创造全新收入的增长点，这种增长就是通过客户的外包费、管理费、产品保证金、订阅费及相似的费用而得到新的收入”。

    这么看来，需求创新似乎是面对微利时代窘境的一个对策，而且看起来还充满前景。但在实际运作上，关键问题是如何发现和满足新的需求，这不得不说是一个挑战。对此，本书的两位作者认为：“通过重新定义客户需求，既改善了客户方面的经济效益，也同时获得了利润，真正把挑战变成了一个可持续性增长的机遇。他们的成功秘诀在于：充分挖掘到了自己的隐性资产，把握了别人没有看到的商机。”这里，他们又为我们带来了一个新概念——隐性资产。相对于资金设备、人才产品等显性资产，隐性资产是指客户接触途径、专业技能、已有的设备规模、深厚的市场渠道、广泛的关系网络、丰富的相关产品信息、忠实的用户群等。

　　隐性资产在追求新增长途径方面非常重要：一方面，它们可以配合显性资产最大化地满足客户的需求，巩固市场地位；另一方面，也是最关键的，隐性资产的难以复制性能帮助公司建立起强有力的竞争壁垒，就像可口可乐、耐克、星巴克，这些公司的隐性资产都是花费了几十年的努力和数十亿美元建立起来的，一般公司很难在短时间内跟进、或对对手产生威胁，所以隐性资产能保证差异化而不被轻易取代。

　　对于那些想在隐性资产上有所积累的公司来说，洞悉消费者的心理、分享他们的感受、观察他们的（消费）行为是非常必要的。就像书中举例的维珍公司、哈雷戴维森、柯达，不管它们是做唱片还是做旅行背包、胶卷的，它们的成功都有一个共同点：都围绕各自的产品、服务的购买行为和消费流程，竭力为消费者解决痛苦或焦虑。因此，它们的品牌能在情感上引起消费者的共鸣，成为消费者的情感网络中心，让消费者有一种归宿感。此外，公司倘若能利用好已有的信息资源，为客户创造富有价值的副产品信息，同样能建立起强大的隐性资产储备，并最终转化为利润增长。

　　企业以追求利润为存在的价值。过去，企业的传统手法是，以产品为中心国际化、收购、成本削减、价格增长；或者研发新产品、产品延伸和产品差异化。这些手法曾一度成为公司利润增长的主要利器，然而，在微利时代，它们逐渐式微或者暂时失去了功效，因此，制定一种新的行动方略是必要的。《微利时代的成长》的作者建议：重新区分和细分客户、建立战略性的客户关系计划、复制客户关系榜样、价值定价法、产品供给转化为系统供给、为产品提供附加增值服务、增强品牌资产的亲和力，以上7种措施将帮助处在发展瓶颈的公司在微利时代重新发现增长的“利润区”。事实上，在美国，以提供五金、建筑、装潢等一系列产品的家德宝公司，以提供保险服务的ABC公司等都已在“需求创新”上尝到了甜头。

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