潘石屹的“蓝海战略”

    在中国企业家名单里，我和大家一样，对潘石屹头发不多的脑袋瓜在想些什么一直很感兴趣。五一假期之前，潘石屹的博客点击率已经突破一千万人次，集结出版的《潘石屹的博客》也随之高调上市，刚好和我的专着《蓝海战略本土化实践》在同一周出版。在第一

    时间拜读过《潘石屹的博客》之后,脑中快速闪过老潘多年来做过的许多外行人眼中看似惊世骇俗,内行人却拍案叫绝之事。身为策划人的我突然领悟到：潘石屹本人就是一个最成功的“蓝海战略”本土化实践者,他正是通过“蓝海战略”，才得以开创今天这一片无人竞争的“蓝色海洋”。

    众里寻他千百度,蓦回首,那人却在灯火阑珊处。为了弥补《蓝海战略本土化实践》一书实践案例的遗珠之憾,特别写此文揭密潘石屹的“蓝海战略”。老潘若不反对,文章主题就订为:“潘石屹的蓝海战略”

    潘石屹:通过价值创新，开创蓝海商机

    在中国地产界，无人不识潘石屹，在普通大众眼里，潘石屹也是鼎鼎大名的富豪。潘石屹是一位成功的房地产发展商，也是一个传奇。他“把西红柿卖一个水果价”的本事一直是房地产从业人员急于探究的秘诀。在中国媒体的眼里，潘石屹是一个“是非不断的叛逆者”，他在举手投足间似乎都透露出另类。而在外国媒体的眼里，潘石屹和张欣夫妻的成功，更被看作是中国新时期新政策下成长起来的“超级成功（SuperSuccess）”的典范，从某种意义上也代表着中国的新面孔。他的成长道路和营销策略也受到越来越多人的关注，成为创业者学习的楷模和模仿的对象。

    笔者研究了潘石屹的创业轨迹和所有的营销案例，认为老潘的成功，正是得益于有意无意间实践的“蓝海战略”，因此能在生生不息的蓝海里，左右逢源，发展壮大。

    其实,潘石屹只能算是一个小地产商：一方面，老潘“身不高，体不壮，头发不浓密”；另一方面，的潘石屹虽然身为SOHO中国的掌门人，但在资本说话、富豪云集的房地产界，潘石屹算不上实力超群。相较于王石之万科、任志强之华远、甚至以前的搭档冯仑之万通，潘石屹和他的SOHU中国不论是企业规模、资本实力、开发体量都与他们不在同一个级别。

    如果与这些地产界的大厨硬碰硬的锅对锅、勺对勺，潘石屹肯定会陷入割喉式的血腥价格竞争之中，最后血流成河，成为一片红色海洋，这就是所谓的“红海战略”。但是，潘石屹却以四两拨千斤之势，以相对小的公司规模和开发体量却获得令人瞩目的成绩，SOHO现代城、博鳌蓝色海岸、长城脚下的公社、建外SOHO、尚都SOHO都成为人们津津乐道的名盘，名利双收。

    “蓝海战略”的精髓在于价值创新(ValueInnovation)，“蓝海战略”认为创造蓝色海洋，取决于不以竞争对手为标竿的完全不同的策略逻辑与价值创新上，这是“蓝海战略”的基石。而价值创新体现在潘石屹项目*作的方方面面,以下就由我为您一一揭密。

    潘石屹的蓝海战略之一:

    产品定位的价值创新——只为少数人盖房子

    房地产的定位是一个项目成败的关键环节，动辄数十亿、上百亿的投资，如果定位准确，不利的位置反而可能变得有利；反之,如果定位不准确，黄金地段的项目也可能成为烂尾楼。

    聪明的潘石屹十分注重观察社会进步和发展与人们生活行为习惯之间的关系，更注重从这些变化和趋势中演绎出人们对房子功能的需求，从而开发出迎合前卫市场需求的产品，开创出“无人竞争”的蓝色海域。

    潘石屹一直强调自己生产的房子不同于市场上纯粹的写字楼或者普通公寓，当更多的人把市场定位在大众的住宅项目或者小众的高档项目的时候，潘石屹却坚持给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子。

    潘石屹做的是高端市场，但他的房子却不是简单的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层。他的SOHO现代城、博鳌蓝色海岸和长城脚下的公社尽管每一个在同级别市场上都可谓价格不菲，但都是以“创造力”超越于“奢华”的物业类型。

    在现代城的定位上，潘石屹表现出了“蓝海战略”所强调的价值创新的勇气和智慧。它率先引进了国外流行多年的“SOHO”概念,虽然在当时受到了部分人士相当严厉的批判，但市场检验的成果是成功的。如今，在北京市场乃至于全国市场，“SOHO”同“公寓”、“写字楼”、“商铺”、“别墅”等名词一样，成为一种标准化的物业类型。

    2000年，潘石屹成立了项目公司北京红石新城房地产有限公司，着手开发位于北京北部山区水关长城附近的“长城脚下的公社”。这个占地仅8平方公里的项目，理念更是前卫大胆，12位亚洲青年设计师的前卫设计引来业界褒贬不一的评价。最终，这组建筑凭借其大胆的想法在2002年威尼斯建筑双年展上获得了“建筑艺术推动大奖”。

    潘石屹的产品定位，有两个关键词：少数人、密码正确。因为，他只为少数人盖房子。这种定位理念指导下诞生的产品，不是所有人都能够接受,也不需要。面对市场上的批评，潘石屹提出“密码正确”口号，认为只有“密码”对应的人群才会选择他的房子。这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。因此，有京城房地产界的人认为“在市场竞争上（自己和潘石屹）冲突并不大，属于两个市场”。潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”。

    “蓝海战略”认为：“专注于衡量和击败竞争会导致模仿，而非创新，会造成价格压力,因此公司应该努力向顾客提供价值飞跃，把市场竞争变得毫无意义”。这种不忙于打败竞争对手，而致力于为顾客和公司创造价值飞跃的作法，正是潘石屹脱离血腥竞争的“红海”，航向获利丰厚的“蓝海”的成功关键。

    潘石屹的蓝海战略之二:

    产品设计的价值创新——另类的彻底极至

    潘石屹可以打破所有的规矩套套。当别人都在做毛坯房的时候，他最先想到做精装修房;当别人都在按照规定做面积多大、窗台多高的普通住宅的时候，他做了活动组合空间、落地大玻璃的SOHO。拿他的话说：“别人制造黑白电视时，我们能不能想办法生产带色彩的；当别人都生产彩电时，我们能不能设计出遥控的。”

    现代城消灭了北京人最熟悉的阳台，把阳台的面积算在屋内的使用面积上，打掉90厘米高的窗台，代之以巨大的落地玻璃。并第一个造出大小不一的房型以方便不同购买能力的人拥有；第一个大胆提出做精装修的内销房，现在装修房已经成为高档公寓流行的做法；第一个在楼体上涂上各种颜色，后来被许多开发商模仿；第一个为空调外挂机设计了专门的“藏身之所”，既避免了不统一带来的视觉破坏，同时丰富了外立面效果；第一个在建筑内部放置大量现代前卫艺术作品……

    博鳌蓝色海岸从设计上打破了“房子”在人们刻板印象中的束缚，根据地理环境和人们的使用习惯，在设计时把“取景”、“交流”和“与自然亲近”放在首位。至于“墙体”，只保留了其保暖作用，而摒除了它遮挡视线的不利因素，把“私密”交给随主人的需要而随时采用的窗帘。

    建外SOHO位处北京CBD中心区，为了充分利用这里大批的高消费人群资源，为客户带来更好的投资回报，发展商打破了传统冷冰冰“地标建筑”的框架，取而代之以人流为直接对应的小街和小店铺。

    至于长城脚下的公社，理念之大胆，设计之前卫，在中国乃至全球更是空前。潘石屹和张欣让12位建筑师放开手脚，极尽想象，努力设计出属于这个时代的前卫建筑。单单这种开发理念，就具有浓厚的理想主义色彩，以至于好多人认为这样的房子“不是用来住的”、“另类的彻底极至”。但是，威尼斯建筑双年展以及法国蓬皮杜中心把至高的荣誉颁给了这个项目。潘石屹对于产品设计的价值创也新得到了国际的肯定。

    值得一提的是，潘石屹在聘请建筑设计师时，喜欢选择一些有国际视野的、处于上升期的准一流设计师。一方面，这类设计师年轻、有才华、富于想象力，与项目本身和目标消费群体气质相通。另一方面，比起那些国际大牌的设计师，这些设计师还算不上真正有声望，因此更容易沟通，碰撞出建筑的精品。当然，最现实的好处是，这些处于上升期的年轻设计师佣金便宜，给潘石屹提供了最佳的性价比。

    潘石屹的蓝海战略之三:

    营销模式的价值创新——快鱼吃慢鱼

    在营销方面，当大家都希望通过霸王条款要求消费者只许买进不许退出时，他最先推出“无理由退房”，后来还加上10％的年息回报。

    他也是国内最早一批启用房地产代理公司，并通过广告宣传进行市场宣传的企业家。在做万通新世界广场的时候，他就同来自香港的利达行合作，委托其代理销售；同时在《人民日报》海外版、《文汇报》和《大公报》上都打整版广告。在当时中国的房地产企业还不打广告的时候，这种方法就像平常不吃药的人第一次吃感冒药一样，效果立竿见影。万通新世界写字楼卖到当时市价的三倍，万通新世界广场一举成为北京房地产界一个里程碑式的项目。

    潘石屹还懂得辩证法，懂的从不利的事物中寻找积极的因素，然后通过巧妙的引导，使事情的发展向着有利于自己的方向发展。从而出其不意，因势利导，通过不与竞争者硬碰硬的太极手开拓出一片新的蓝海。

    当SOHO遭到恶意批判的时候，他没有像一般老板一样想办法藏着掖着，而是通过媒体将发难者的批判结集出版，公布于众，结果不但没有影响SOHO的销售，反而为这个全新概念的宣传推广起到了推波助澜的作用。当SOHO现代城遭遇竞争对手恶意挖人事件，面临空前危机时，潘石屹也是运用了出其不意的处理方法，扭转了被动局面，抓住机遇反败为胜，极大的扩大了现代城的知名度。

    我常过,市场竞争是“快鱼吃慢鱼，不是大鱼吃小鱼”，有了“速度”才能快速占领市场制高点，解决竞争。潘石屹*作项目历来以“快”制胜，包括动手快、建设快、价格浮动快、结案快。海南博鳌蓝色海岸，从开始有意向到开始施工到进行销售到完成建设总共花了差不多半年时间。动手快能够在市场供应量不足的情况下首批上市，保证一出生就在竞争对手中占得先机；建设速度快能够保证使客户最短的时间内获益，在期房市场赢得客户；价格浮动快一方面是销售旺盛的表现，另一方面也是一种促销手段；所有这些“快”都能保证结案“快”，资金回笼也“快”。这就是潘石屹“快鱼吃慢鱼”的创新营销模式。

    潘石屹的蓝海战略之四:

    宣传模式的价值创新——唐老鸭模式

    “在中国房地产业，他不是最有钱的，他的红石公司也不是规模最大的，但他无疑是最会吸引人眼球的。”这是中央电视台对潘石屹的评价。

    潘石屹十分懂得借重媒体的力量，应该说，潘石屹的成功一多半应归功于他对媒体的巧妙利用。潘石屹通过媒体的宣传成了名。在潘石屹的营销理念中，宣传永远是第一位，宣传作到了，好的产品才能够被大众所认识，才能够有目标群体的人前来检验，而销售作为整个生产经营环节中最终的目标，在潘石屹眼里不过是成功宣传之后自然而然的坐地收钱。

    在推广宣传方面，潘石屹怪招频出。搭奥运便车、尾盘拍卖、抢羊(羊肉串)大会等差异化的宣传手法事半功倍，屡屡四两拨千斤。

    潘石屹爱好广泛，而且大多都是玩票性质的业余水平，但是因为他的知名度，这些玩票性质的、极富做秀色彩的爱好的成果，却一次次在浮躁的人群中吸引眼球，激起波澜。

    潘石屹喜欢摄影，无论走到哪里，人们都能看到他捧着自己的照相机照个不停。2002年还搞了个“西行25度”的“行为艺术”，回来之后出了个摄影集。

    潘石屹喜欢写写文字，最近博客盛行，老潘的博客也是风光无限，点击率突破一千万人次，还结集出版了《潘石屹的博客》。

    近年来，老潘不断地出现在各种时尚场合，以及摩托罗拉、IBM、SONY、LG等广告中。潘石屹甚至进入影坛，在电影《阿司匹林》中出演男一号。对于老潘的种种行径，好奇者有之，讥讽者有之，认为其炒作者亦有之。

    其实，潘石屹的高度娱乐化也是他开创全新商业竞争局面的“蓝海战略”的一部分。

    潘石屹一直在苦心经营着自己具有争议性的形象。既然已经成了一位媒体曝光度极高的“争议性人物”，潘石屹便充分利用这个特殊形象，为商业成功这一明确目的服务。潘石屹的商业模式需要这种高曝光度，需要媒体的高度争议，而他和他的地产项目在这种争议中名声雀起，不断创造着眼球经济。

    潘石屹懂得个人形象经营的巨大力量。通过老百姓喜闻乐见的方式宣传自己，就会让自己的商业项目受益匪浅。他深知，目前市场上鱼龙混杂，对于消费者来说，购买有根有底又看得到老板的产品总比买杂牌子的产品安全可靠一些。

    当然，“娱乐明星”的“敲锣打鼓”还是有一定技巧的，拿他的话说，就是要会“使巧劲”。耍猴的如果要想让大家都听见，光凭自己的嗓子喊恐怕效果不太理想。既然有锣，为什么不用呢？对潘石屹的宣传来讲，这个“锣”就是媒体。

    出于卖楼的动机，潘石屹不辞辛苦，走马灯似的接受来自全国甚至全球媒体的采访。拿他的话说，“跟祥林嫂一样”一遍一遍地讲述着自己的童年、创业、理念、对时下业界热门话题的看法等等。国内媒体把他当作“名人”、“时尚人士”、“不按规矩出牌的人”；国外媒体则把他和夫人作为最能代表中国改革开放二十年的成果、典型。另外，潘石屹频频出现在国内外论坛、研讨会、电视访谈和媒体见面会。尽管这种集中出行相当耗体力，有时候也难免遇到当地媒体发难，潘石屹还是乐意一遍一遍地重复自己的观点。拿他自己的话说：“这种宣传当时看不出效果来，但以后你不知道什么时候就会有人因为这个来买房子。”

    潘石屹，一方面在其一个个项目上不断修炼着内功；另一方面，也时刻不忘满足包括媒体和同行在内的观众的胃口，乐此不疲制造着热点，也传播着自己独特的市场影响力。曾经有一位发展商在谈到他们为了商业不得不出场作秀时说过：“为了卖房，我们有时候不得不‘卖身’。”照此说法，潘石屹应该算业界“卖身”次数最多的老总了。

    潘石屹曾一针见血地说：我的儿子最喜欢的卡通明星就是唐老鸭,而我发现唐老鸭的东西买都买不完,既然如此,我就做唐老鸭吧!

    下一步该出唱片了!

    商业社会的本质是肯定个人欲望的，而现在这个个人意识迅速苏醒、膨胀的时代，社会人心浮躁至极，娱乐化的东西无疑是最吸引人们眼球的。潘石屹是一个善玩概念的地产商人，也是一个娱乐化的地产商人。现在影、视、歌双栖甚至多栖的明星比比皆是，老潘也是在地产与娱乐间快乐地悠游。

    别人都说潘石屹另类，不按规则出牌，其实我认为，聪明如老潘并不是为了另类而另类，而是为了很明确的商业目的。正如潘石屹自己所言：创新就像大雾天开汽车，是要冒很大的风险的。但是尽管承担的风险比较大，但你却是走在前面的第一辆车。

    潘石屹，正是通过“蓝海战略”的价值创新与实践，才从原来的一个小地产商,成功地摆脱割喉式的血腥价格竞争，开创出今天这一片无人竞争的“蓝海商机”。

    最后，我建议老潘：下一步该出唱片和亲子类商品了。