5月18日，联想2006年的合作伙伴大会首次移师海外，在泰国美丽的海滨城市芭提雅举办。几千人浩浩荡荡从中国的北京、上海等地开赴泰国。“此次选在海外召开，首先是因为去年大联想取得了特别好的业绩，要对我们所有大联想的合作伙伴进行答谢。”对此次渠道大会地点的选择，联想集团副总裁蓝烨这样解释其中一个原因。
盘点2005战果
蓝烨所说的“好业绩”，其实可以用一串更具体的数字来表现。
根据联想公布的统计数据，大联想整体销量完成率达到124.8%，800家核心渠道联想业务收入同比增长30%，含Think产品在内的联想的总体市场份额达到37.09%。
这样的增长速度让联想大中国区的领军人物，联想集团高级副总裁、联想大中国区总裁陈绍鹏激动不已：“经过所有大联想将士们的精心协作，我们缔造了又一个新的传奇、新的辉煌、新的神话。它标志着我们大联想已经迈入了新一轮快速增长的时期。”
陈绍鹏强调，在2005年，联想之所以能够取得这样的成绩，首先得益于联想在中国打造的卓越黄金供应链。由于PC整个工业链的中心又在中国，经过全球供应链整合，联想获得了很大的优势。
此外，在产品组合上。lenovo品牌和Think品牌的不同定位，也让这一产品组合能够对客户群进行完整覆盖，同时，通过一年的实施，联想已经成功实现了双业务模式。陈绍鹏认为，这些不仅推动了联想在2005年的成功，更提升了联想在2006年赢的机率。
为此，陈绍鹏在大会也提出了2006年的笔记本市场、5-6级消费市场、大客户市场、中小企业市场的销售目标。“目标有点高，但是也不是不可能实现。”刘光透露说，以联想很强的执行能力，这样的销售目标一定能完成。他同时表示，2006财年前两个月的销量就已经基本达到了要求。
尽管有着很强的执行力，真正要赢，联想要做的事情还很多。
三箭齐发 决胜中国
中国是联想集团在全球发展的引擎，也是联想拓展海外市场的重要依托，这一大后方不仅是联想资金、人才的储备库，更是联想全球拓展的经验来源，能否保证在中国市场的持续成功，对联想集团至关重要。
陈绍鹏强调，2006年，联想要赢得中国市场将主要依托三个策略：双品牌、双模式和大客户市场。
所谓双品牌，指lenovo品牌和Think品牌的互补和协同。由于两个品牌的品牌定位和客户群差异大，因此保证双品牌运营能够形成对客户群的完整覆盖。陈绍鹏认为，这是联想在2005年能取得成功的一个重要要素，他甚至把这一产品组合称为“梦幻组合”。因此，联想在2006年还将保持这两个品牌业务的客户地位、客户价格、品牌经营者，保证相互独立，同时又探索有机的协同机制，力争达到一个1+1大于2的目的。
双模式的成功则更让陈绍鹏得意。“做成双模式确实是非常不容易的。”陈绍鹏表示，单一的模式一定不是最后能取得胜利的模式，而联想正在实践的双模式则是联想可能给PC产业留下的宝贵财富之一，“我们也正在努力往这个方向努力”。但陈绍鹏也表示，双模式必须不断深化和完善，不能停留在原地。
联想将持续强化品牌店，打造联想依然保持绝对领先地位的零售模式，同时要建立对中小企业的营销模式，加强销售的运营效率，并且进行捆绑式的多产品销售，把本地的客户模式做大做强。联想还将建立一个全球协同销售的全球大客户模式，目的是开发跨国企业市场。
最后一个市场就是大客户市场。对此陈绍鹏没有提出具体计划，但去年底，在戴尔公司工作长达9年的华东区域经理童夫尧加盟联想，担任大客户业务部总经理。童夫尧加盟后，迅速将戴尔在大客户市场的成功经验移植到联想的大客户部门，并加强了对联想大客户销售团队的精细化管理，建立起内部的销售队伍，让内部销售和外部销售配合，提高客户激活率。
厉兵秣马零售终端
2005年博鳌大会上，时任联想中国COO的刘军提出“集成分销”的概念，即将所有联想的渠道设计到联想自身的发展中来。这一策略使联想和渠道的关系更紧密。“这样做以后，确实在销量的提升方面有了很明显的增加。我们这些小的代理商也很迅速地成长起来。”刘光告诉表示。
今年，联想的渠道政策并没有很显著的变化，刘光甚至觉得，今年的渠道政策和去年相比并没有变化。蓝烨表示，今年，联想的整体策略仍然是坚持并继续深化集成分销战略。整体战略并没有变动，但广度和深度将与去年相比有明显提升，将要求渠道更为精准地覆盖和经营客户。
今年联想将在关系型和交易型的基础上，对客户进行细分，把客户分成四个小类：第一类是个人、家庭和一些小企业、小型办公客户；第二类是中等的企业和中小政教客户；第三类是大企业和大型政教客户；第四类是全球大客户。
细分客户后，联想针对这四类不同的客户细化了渠道策略。
在第一类客户市场，联想将主要从两方面着手，强化零售分销体系。首先是提升销售笔记本的能力，提升店面选址、人员技能、店面布置和规范等能力；其次则是积极抢占在竞争性卖场中的制高点，改善店面形象。蓝烨指出，今年，联想将加强lenovo品牌和Think品牌的店面资源协同，但两家店面仍然是独立运作。
在这方面，联想要求渠道深耕自己服务的区域，挖掘和建立更多的笔记本店面，同时根据市场的容量，建立所负责区域的5-6级空白市场并发挥作用。而联想技术将在后台给大家有力的政策和资源支持。
蓝烨重申，不管是台式、扬天还是笔记本，联想都将推行严格的跨区而制政策，并加以市场秩序的监控，保证“耕者有其田”。
同时，联想还将投资数万元激励分销渠道开拓5-6级市场，实施5-6级的百万工程；投资数千万元，重新装修和改善我们1到4级城市的店面形象，投资大量资金优化我们笔记本店面在电脑城等竞争性卖场的位置和布局。
兵马未动，粮草先行。为了争夺具有战略制高点的终端，联想已经磨刀霍霍。
发力行销
除了在零售终端的发力，联想今年还将着重建设针对中小企业市场和全球大客户的行销体系。蓝烨表示，在针对第二类客户的商用行销体系中，联想将鼓励渠道商主动出击，创造新的营销模式。
联想将鼓励一线的终端销售建立一个发现新客户，积累以往客户的信息、数据的机制，同时建立起自己公司的客户数据库，建立起自己公司的行销队伍，并实施客户数据库行销。
对4到6级的终端合作伙伴，要锁定各级财政下属的政府采购中心，与分销商的业务代表，和联想的网格业务代表积极沟通和配合，协同作战提高中标率。
分销商合作伙伴，要有计划地挖掘那些具有自己的客户、有行销能力的下级渠道，先数量，后质量，提高存活率，同时要将跟随多年、具有行销能力的核心渠道给予更大力度的支持，探索出一条行销并经营客户的路。
而联想将会设立巨额的奖励基金，奖励那些成功实施行销的伙伴，通过培训，教大家发现新客户，经营老客户，教大家行销的方法和技巧，联想还将加大对中小企业客户的推广力度。蓝烨表示，今年联想就将和当地渠道配合，开展一个针对中小企业的“千县”巡展。细化管理大客户市场在联想寄予厚望的大客户市场，今年联想将在针对lenovo品牌和Think品牌的两类销售渠道中都加强对客户的管理、商机管理和销售人员的精细化管理。蓝烨表示，在要求客户代理商和服务商做好商机管理的同时，还需要他们建立起自己公司的客户销售的核心能力。
联想将会进一步完善和丰富大客户数据库，并与代理商分享这些数据。联想同时也鼓励代理服务商丰富联想的大客户数据库，并将把客户资源分配给提供的代理商。在产品上，也将持续引入更丰富的、适合大客户的产品，保证代理获利，加强客户的推广工作，坚持培训实战化，沟通典型化，完善客户模式激励方案。
而在Think大客户关系销售渠道体系中，联想将要求Think渠道能主动拓宽下级通路，挖掘更多的下级渠道，简化商务手续，提升效率，提升满意度。而联想将加大对Think大客户销售队伍的人员投入，保证每一个省都有大客户的Think Sales。目前，Think中国已经增加了70多名销售人员。
此外，lenovo和Think团队更在商机的协同上开始积极探索。Think事业部大客户经理赵鸿表示，在这个方面，联想已经有了很多成功的例子。
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