戴尔：赢在有变化的空间

    2004年戴尔公司的经营收入要达到600亿美元。在刚刚过去的一年内，戴尔营业额达到了435亿美元。

    戴尔为什么会成功？其CEO罗林斯也许从侧面回答了这个问题，他十分形象地说：有一些大公司规模越大就越故步自封，好像水泥一样凝固在那里，而戴尔希望自己是胶水，永远有变化的空间。

    市场应变：让下一步更灵活

    8月17日，香港路透社透露，戴尔计算机公司将退出中国的低档个人计算机（PC）市场。对这个世界头号微型计算机公司来说，这是一个重大决定。此前，该公司集团的习惯做法是率先降价，即在降价方面定调子，以进一步击败竞争者（至少在西方市场上击败竞争者）。

    有媒体称，戴尔计算机公司之所以作出退出低档产品市场的决定，是由于中国计算机市场上出现了单价低于3000元人民币的计算机。这些计算机不配备微软公司的软件，中央处理单元配备的则是低价处理器。

    尽管到目前为止，还不知道此消息是否确切，戴尔公司在改变战略却势在必然，但它并不想放弃中国市场，而只是调整自己在中国市场上的定位，它打算在中国市场上集中销售中档计算机。

    那么，戴尔在中国的下一步行动又如何？

    过去5年中，中国已成为戴尔公司在全球的第4大市场。据IDC2003年第4季度报告，戴尔5年内在中国以7.3%的份额排名中国市场第3位；在过去的一个季度，戴尔（中国）出货量飙升了48%，营业额攀升了35%；服务器市场连续两个季度独占鳌头。

    戴尔表示，商用市场仍然是其在华重点，但下半年也将在中国推出一些消费电子产品。实际上戴尔在中国不仅仅是单纯销售PC产品，而其也在紧锣密鼓地赢占自己的基地。比如在上海建成了研发中心，在大连建立了国际客户服务中心，并且把生产基地设在厦门。

    罗林斯坚持认为，必须采纳如微软、英特尔或Linux等提供的标准化技术，这样对提高效率、降低成本才更为有利。而对于Unix等基于专有技术的系统，则是把用户封锁在固定的体系之内，限制了用户选择产品的自由度、增加了成本。特别是对于企业来说，确保IT系统的平台保持一致性，务必在产品、种类、技术等方面实现标准化，从而降低整套系统的复杂度。

    战略转变：多元化化解“再成长”症结

    “直销模式”虽然使戴尔公司创造了一个PC产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业，其全新的销售模式也让业界趋之若鹜，然而当一个企业发展到一定阶段，它面临的最大挑战可能就是“再成长”问题。在PC产业日趋饱和的形势下，如何继续保持和提升企业的效率和效益成为这一阶段企业必然面对的问题。

    这就是戴尔目前急需解决的一个难题。“多元化”无疑是戴尔公司要解决这一难题的“杀手锏”。尽管它对外从来不特别强调“多元化”这个词，然而从戴尔市场动作来看，其扩张的脚步似乎一天也没有停止过。迈克尔·戴尔曾形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意戴尔在时机成熟的情况下将可能涉足除PC以外的其他领域。

    戴尔正把触角伸向更多的领域：网络交换机、数码产品等等。2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔走得更远，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。

    在其多元化进程中，戴尔总是遵循两大杀手锏：提供低于标准价格的产品和推广戴尔的直接经营模式。

    目前，戴尔借助高效率、低成本的运营模式在打印和影像领域同样取得了令人满意的业绩。在全球市场，戴尔打印机的总体销量已超过200万台。

    “这就是‘戴尔效应’。”迈克尔·戴尔一脸轻松地说，“每当戴尔公司进入一个新的市场，就会促进标准化技术在当地的推广和普及，从而降低产品的价格，使更多客户能够购买我们的产品并享受到我们的价值。”

    而事实是，戴尔内部高效的管理，使它可以低成本经营其他的相关产品。在戴尔公司，管理者可以随时取得全球范围内的产品销售状况报表，这在其他公司是很难想象的。如此一来，它所进入的多元化领域，是相对成熟和稳定的，因此系统性风险比较小。

    此外，戴尔的多元化是渐进式、由点到面，之所以采取这样一种迂回策略，恐怕就是要避免更大规模的投资失误。

    在全球台式PC销量上升，平均零售价趋于下降，从而导致PC产业平均利润迅速下滑的背景下，许多厂商也选择了多元化的发展战略。但是打印机、服务器、电视机这些市场同样存在容量过剩、竞争激烈、环境恶劣等问题。例如服务器有IBM，打印机有惠普，交换机有思科，中国的国产电视机更是价廉物美，而对于用户来说，对戴尔品牌在新领域的认同仍是未知数，可见，戴尔的多元化之路将充满许多不可预知的未来。

    迈克尔·戴尔：设定自己的游戏规则

    尽管对戴尔的直销和标准化这两大公开武器有不少了解，但在不少人眼里，戴尔似乎仍有不少秘密。至少，迈克尔·戴尔那种独特的思维方式也是一个秘密武器，即永远从与众不同的角度看待事物。

    比如，在竞争上，面对扩张的新战场，迈克尔·戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。戴尔把这种做法称之为：和对手玩柔道。这一策略的核心是：先了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，看哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高。再去寻找把对手的优势转换为弱势的打压策略，集中火力发动猛烈攻势。

    看看惠普的核心阵地吧——在存储设备和网络设备市场上，戴尔已经发起了进攻。2003年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。

    的确，戴尔总是以自己的方式打破游戏规则，寻求与众不同，他也声称：“在创新的问题上，戴尔公司采取的战略是非常独特的，不同于其他公司。我们也不会去模仿其他公司的战略。”

    戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评。比如在技术衰退期的2002年，IBM的研发开支依然高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%；惠普的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%。而戴尔仅为4.55亿美元，占其营业额的1.3%。

    面对批评，迈克尔·戴尔显然不屑一顾，他说：“我想创新可以有很多种形式，并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入研发的结果是对财力浪费。从人力的利润率和研发的开支做一下比较就可以看出，戴尔公司每花1美元在研发上，会带来5美元的利润；而我们的竞争对手如果每花1美元在研发上，只会带来1美元的利润；而有的公司每花1美元在研发上，会带来2美元的损失。”

    此外，戴尔认为客户需要全面服务，因此，在提供广泛的硬件产品的同时，戴尔还会通过“单一联络人责任制”的方式为客户提供一站式的全面服务。相比于业内一些公司“放弃不赚钱的硬件业务，转向利润更高的服务业务”的做法，戴尔的方式与之截然不同，戴尔要用服务来增强用户对戴尔硬件的应用体验。

    而如果说戴尔公司有什么永远不变的做法，那就是其堪称完善的直销模式，且这种模式在每个市场都很有效，因此戴尔的重点不是如何改进直销模式，而是如何在一个新的市场去推广直销模式。通常，戴尔每进入到一个市场都会建立呼叫中心，首先与大型公司联络，然后扩展到中小企业，最后再到消费者。所以，当在某个市场看到戴尔的消费广告之前，戴尔已经进去很久了。