华龙进城 一家河北农村草根起家的企业发展史

　　“势”已经被造了起来，自己岂有不借之理？

　　都说准确的定位等于成功了一半。华龙优质低价、不过八毛钱一袋的方便面一上市，立即受到了“饥饿”市场的追捧。华龙发货的车开到哪里，后面都跟着一大串要货的经销商，有的人甚至直接坐上了华龙的送货车，到货就抢。为此，范现国不得不紧急制订政策，约法三章：要货可以，但得按规矩来，每一级的经销商该卖什么价格，该给下一级多少利润，必须严格执行，否则“踢出局”！

　　产品好卖只意味开局良好。为巩固市场，扩大知名度，华龙必须把市场往深里做。范现国把第一年的利润全贡献出来，又展开了一场轰轰烈烈的刷墙运动。全公司的销售人员每走到一地，就与当地的墙体广告公司合作，在铁轨旁、村头、路边刷上一条字如斗大的“华龙面，天天见”的标语，每年春秋两季各刷一次，尺寸全部执行“标准化”操作。一年下来，冀中大地华龙方便面到处热卖，标语漫天飞舞，有人形容当时的状况是：“一出门就会看到华龙的广告，想不‘天天见’都不行！”

　　1995年，华龙又做了一件业内的创举，在方便面上打出“红烧牛肉面”、“红烧排骨面”等不同口味的标记，并用不同颜色的包装来区隔。简单的创新让经销商出货时更加方便，而消费者也认为提高了档次，一年之内，华龙面的势力范围扩大到整个河北。

　　精准的定位、严格的经销制度、巧妙的市场搭车、适度的创新……出道之初的华龙具备了各种成功的元素，很快在市场站稳了脚跟，1995年将销售额做到了5000多万元。

　　农村包围城市

　　范现国老是说自己运气好，赶上了一个方便面大行其道的时代。

　　但既然赶上了这个大好时机，也就得赶紧趁势而上。1996年初，范现国再次大胆决策：在原有两条线的基础上增加8条生产线。8条生产线，意味着上千万元的投入，事关重大，他把股东们召集起来讨论讨论。

　　有股东当即提出让人哭笑不得的质疑：“你范现国是不是头脑发热，企业做好了，想当官了，然后上几条线造出个‘政绩工程’来扩大自己的影响？！”范现国难辩众口，大家在一些鸡毛蒜皮的问题上纠缠不休，会议从下午三点开到凌晨三点，表决依旧未能通过。空气顿时令人窒息，计划搁在了半山腰。

　　多年后有人评价，这个阶段的范现国开始初具企业家的气质。企业家的气质往往体现在敢于担当。久决不下之际，范现国心一横，站出来说了狠话：“这次上线如果赚了，收益算大伙的；如果赔了，算在我一个人头上。”12个小时的争论终于结束，心思不一的股东们抱着试试看的心态，勉强通过了决定。

　　革命毕竟不是请客吃饭。一方面是内部不断质疑的压力，另一方面突然扩大的产能需要找市场来消化。范现国立了军令状，随后就有人看到他“原先的意气风发变成了一声不吭”。

　　华龙面火了，往往货一到没几天就卖空，于是很多“好事者”提出加价，但看似“合情合理”的建议却被范现国断然拒绝。在他看来，几年后中国市场将迎来更加高速的增长，到那时大部分企业早已倒下，活下来的企业将拼规模拼实力。此时的华龙，宁可损失利润，也要最大限度地先占有市场，培育消费人群。于是，华龙反倒将头年的100万元利润全部拿出，随着热播的电视剧《宰相刘罗锅》大打广告。结果眼巴巴指望着分红的股东们又一次落了空。

　　与此同时，范现国做出了一个重大决定：推出前所未有的经销商配股制度。每年华龙集团进行一次结算，然后拿出年收益的30%分给经销商。经销商根据销售业绩配股，月销售100万元的每1万元给1.5股，80万元的每1万元给1.4股，60万元的1万元给1.2股，10万元以下的1万元给1股。根据股份多少分得相应的红利，也算是母公司发给大家的一笔厚厚的年终“红包”。经销商的股份不占公司的原始股份，以一种虚拟的方式当年兑现。不久，华龙又推出了“一车一县一人一合同”的经销政策。凡是当地的销售大户，每户发给送货车一辆，并下派厂家销售人员一名，实施“点对点对接，面对面服务”。

　　这种捆绑式的销售政策、虚拟股份的奖励措施，在现在看来都有着极强的杀伤力，何况在十年前的市场环境中？之前担心的产能过剩随后成了供不应求，1998年，已经成为集团企业的华龙将销售额做到了6亿元，提前两年坐上了“河北面王”的交椅。

　　就在这年，原先叫叫嚷嚷的股东住上了别墅，先前的不畅快变成了满面笑容。

　　市场很是不错，企业欣欣向荣。这一片大好形势中，范现国却反而高兴不起来：之前的两次重大决定，都是自己力排众议坚持己见才得以通过，如果以后股东意见再不一致，重大决策拖而不决，又该怎么弄？其次，企业上到一定的台阶和高度后，对人的能力要求越来越高，如果股东已经不适合他的岗位了，又如何解决股份与职位的问题？

　　——这些问题虽不直接有关市场，但如果解决不好，偌大的企业一样有可能毁于一旦。

　　范现国随后召集股东们开了一次“圆桌会议”。议题只有一个：制定企业章程，规范游戏规则。章程中明文规定：实行所有权与经营权分离的政策，所有股东在公司的职务都实行聘任制，如果股东不适合工作岗位，就要退下来，由董事长聘任他人。退下来的股东保留股份，同样享受股份分红权益，而公司则聘请独立董事来监督和行使股东权利……

　　此时范现国已说一不二，同时毕竟可以享受股权收益，退不退下来对切身利益无关大碍。几乎没有受到太大的抵触，范现国的“杯酒释兵权”举动得以通过。十年过后，一位专家在谈到该章程对华龙的贡献时，认为其“不亚于5个亿的利润”。“正是有了公司创业时的约法三章，才保证了这个企业在迅速发展中的平稳过渡，从而避免了中国大多数企业一阔绰就变脸，就内讧，就使企业动荡，最终自毁长城的噩运”。

　　也正因为有了高效的集约管理方式，华龙集团此后的重大决策在范现国的主导下都能顺利通过，企业也因此驶入了发展的快车道。

　　1997年，华龙扩建了6条生产线；1998年3月，华龙制面三厂投产，10月制面六厂投产；1999年，华龙投资8000万元上马第八、第九制面厂；2000年，华龙开始谋划走出华北，吹响进军全国的号角，并把首站选在了当年解放军“三大战役”的打响地长春，投资建厂，剑指东北。

　　不过华龙的首次“出走”遭遇了水土不服。当地人喜欢吃一种由沈阳某厂家生产的方便面，每包重70克，市场只卖6毛钱。华龙为适应当地的习惯，一度也推出了一款价格同等重量为80克的产品。原以为会热卖，哪知消费者偏偏不接受！70克与80克，消费者感觉差异不大，加上价格差不多，吃惯了本地方便面的东北人不轻易改变。同样，华龙虽然名头很响，但也不过是一个地方品牌，凭什么其它地方的人要买单？

　　每到关键的时刻，范现国喜欢静下心来思考问题，“没有宁神静气发现不了的出路”。随后华龙采取的措施是：在东北地区推出一款非常具有东北韵味的“东三福”系列方便面，130g大包装，“吃一包就够了，价格也才1块钱”。此举一蹴而就，在东北几乎引起轰动。一年过后，“东三福”成了东北人首选的方便面品牌。

　　对症下药，成了华龙对外攻城掠地的一个手段，原先的一个品牌也由此衍生为一品多牌。在河南，华龙有针对性地推出了“六丁月”系列方便面，市场走俏；在山东，推出“金华龙”系列产品，同样大获全胜。此后华龙侧击华东，直捣中原，最后覆盖京津。几场战役下来，初步形成了自己的整体网络架构；至2001年时，华龙方便面已经覆盖了全国30个省、1918个县，“农村包围城市”的格局尘埃落定。这年，华龙的销售额达到了15亿元。

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