企业生存变革要静心

    马基雅弗利曾经说过：“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、处理起来更危险的了。因为改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序获益的人只会半心半意地支持他。”变革在某种程度上就是一种自我否定，一种“创造性破坏”，必然会带来不同思想的交锋，不同观念的碰撞，不同利益的纷争，不同关系的调整，必然要付出一定的代价。变革意味着破旧立新，它必然会触犯一些人的既得利益和权力，因而变革常常会遇到种种阻力，带来阵痛。企业变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。所以，企业生存变革归根结底是企业文化的变革，而企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。企业生存变革要“静心”，就是要考虑企业文化要因变革而变革，还要将企业变革的结果通过企业文化牢牢固化于员工的心中。

    当今社会正处于急剧变化之中，企业组织承受着极大的不确定性压力，而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。在当今社会，企业如何学会驾驭变革而适应环境的巨变，成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一，只有善于广泛了解企业的外部环境，确定企业面临的威胁和机遇，驾驭组织与市场变化之间相匹配的变革关系，才能在变革中生存和发展。

    在《领导变革》(LeadingChange)一书中，变革管理专家JohnP.Kotter归纳了8种阻碍变革的因素：过于满足现状，未能组成强有力的领导集体，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力，未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。

    管理的基础在组织，组织的生命在变革。变则通，通则久。不变革的组织必然会走向衰败和消亡；但如果不善于变革、驾驭不了变革，缺乏科学变革理论的指导，组织有可能会走向混乱与无序，甚至会加快走向崩溃与失败。因而，变革对企业组织来说是一把“双刃剑”，如何迎接变革的“两难困境”的挑战，跨越变革的“卡夫丁峡谷”而赢得成功，是今天企业组织最具挑战性的难题之一。

    管理变革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理重组，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。管理变革和企业文化创新紧密相连。对一般企业来说，管理变革实施起来不是一件难事，难的就是怎么长期保持通过管理变革形成的新的管理氛围。俗话说：江山易改，本性难移。所以，我认为JohnP.Kotter归纳了8种阻碍变革的因素，“忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中”是最大的障碍因素，必须引起企业的高度重视。

    杰克·韦尔奇认为，变革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外，不要等到时间太晚或不可收拾时，再想到变革。所有变革的成败都取决于“人心”的变革。企业生存变革应该是自上而下的，需要企业高层领导的支持，因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力，同时他们必须以身作则，积极通过言行举止传达新的文化。企业变革领导者应具备一整套领导艺术才能，富有远见卓识，善于描述理想文化的前景，激励员工不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。随着文化变革的进程，他们不断的提供鼓励和支持。员工既是企业文化作用的客体，也是企业文化建设的主体。企业要进行广泛的沟通交流，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及其影响，取得员工的理解和支持并积极参与到变革中来，共同努力改变不合时宜的价值观和行为。将新的员工引入企业，有他们带来企业变革所需要的新价值观和行为，对变革的过程有很大的帮助；而将那些不愿意接受变革的人调离，也会加速变革的进程。奖励对于价值观和行为的塑造具有重要意义。将奖励和报酬与那些有助于实现公司的任务目标的行为挂钩，让员工了解如何才能受到奖励，从而引导他们实现行为方式的转变。总之，企业文化变革的阻力来源于人和与人相关的利益关系，只有理顺和摆平这些关系，变革的障碍才能最终克服。

    MichaelMarks(马可斯)是富传奇色彩的马莎公司(Marks&Spencer)的合伙创始人。他是靠在英格兰北部建立一系列廉价商场起家的。商场中每个货架上都写着“不要问价钱，一便士即可。”但他说道，“顾客期望他们的辛苦钱能花得值。”

    沃尔玛(Wal-Mart)的创始人SamWalton(沃尔顿)说过：“我对自己创业的规模心里没底。但我充满信心，我知道只要好好干，只要善待顾客，我们的前途将是无量的。”

    当然，有些历史悠久的企业确实具有远景。同样，许多企业并没有通过使命说明书来表达企业的目标感。例如，安达信(ArthurAndersen)、3M、马莎公司(Mark&Spencer)、Honeywell(霍尼韦尔)和J.Sainsbury(杰斯公司)等并不采用上述方式向员工或外界宣传企业的使命。可是这些企业都具有一个的指引他们企业的清晰目标。

    所有成功的“静心”式变革企业都有一个渗透到整个企业组织的中心。管理层明确表明企业重视把关心顾客作为企业头等大事的原则。维京航空公司(VirginAirways)就是以顾客为中心企业的佳例。一位搭乘维京航空公司头等舱的乘客，正在家中等待航空公司派车接他上机场。这时他突然接到维京公司的电话说：“先生，十分抱歉。您乘坐的飞往波士顿的航班要推迟两小时起飞，请问您愿意在家等还是要我们马上来接？”这位乘客不太高兴地表示愿在家等，维京的代表继续说道，“我们从订票处了解到您是在波士顿转飞芝加哥。我们和波士顿联系过了，我们肯定不会耽误您飞往芝加哥的班机。我们会专门处理您的行李，您到了波士顿后会第一个下飞机，我们的代表将接您通过贵宾入境处，送您登上飞往芝加哥的飞机。”这位乘客开始还因晚点造成的不便而生气，听完此一番话，深为航空公司的各种补救努力而感动。

    接下来该公司代表所说的话真正体现了他们顾客至上的原则。这位代表设身处地地为顾客着想，并预先考虑到飞机迟延所带来的各种问题。该代表继续说道，“先生，请问您按原计划在波士顿转机停留时，曾打算见见您的同事或同他们电话联系吗？如果您有这方面的计划，能否让我们给他们打电话说明一下，是由于航空公司方面的原因使您无法跟他们联络？”满腹怨气的乘客如今却是满心欢喜了。

    如果价值系统是成功企业组织的核心，那么交流如同血液，给企业业务运作的每个环节带来生命。经营说到底就是与顾客、员工、供应商、股东和大众的交流。在今天的全球市场中，成功的交流必须跨越语言和文化的障碍。在商业环境中，交流在确保做成事情过程中起着重大作用。为了避免误解和拖延所付出的沉痛代价，交流须是正式的，必须精心计划和组织，以确保交流成功。

    未来的经营要求以全新的态度对待就业和员工发展。管理层必须明白，对技术熟练员工的需求越大，他们就会要求更多地参与决定或至少影响他们自己的命运。

    “静心”式变革企业的经验已经表明，开放式交流、授权以及员工的教育和培训是企业取得成功的决定性因素。与员工结成伙伴关系的企业为企业和顾客的利益发掘出了巨大潜能。马莎公司的前任董事长LordSieff(西爱福)说道：“我们的经验证明，建立良好人际关系的政策可以带来员工的自律、员工队伍的稳定、良好的顾客服务、高生产率和丰厚的利润。而丰厚的利润是员工、股东和整个社区都能共享的益处。”

    安达信公司的企业文化要求每个员工对所提供的服务质量负责。因此，整个咨询公司的培训都针对员工授权以强化客户第一的经营原则。

    安达信每年花费五亿多美元对它的员工进行培训和发展，确保企业高度成功的企业文化永远立于不败之地。它培养了一代又一代往池塘扔小圆石的员工队伍。

    宝洁认为它们之所以发展成为全球著名的日用品制造商，原因在于他们拥有世界上最优秀的人才。人才是企业发展最重要的因素，技术上的阻力只不过是企业在理性层面的借口而已。麦肯锡的咨询顾问们谈到他们在中国企业开展管理咨询时感到最大的压力是内部人员的不配合和来自于既得利益者的强烈反对。这说明，要解决利益和意识对变革的阻碍，只有进行“静心”式企业变革，唯有如此，才能将企业变革进行到底。