玩转品牌的高手

　　联合利华集团由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1930年合并而成，总部分设于荷兰鹿特丹和英国伦敦两地，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。集团在全球90个国家设有庞大事业网络，在全球150个国家推广其品牌，拥有500家子公司，共12个业务集团，生产家庭、个人护理及食品两大类产品，年销售额超过520亿美元。

　　联合利华在《财富》全球500强排名中多年来一直处在前50名的位置。今天，联合利华是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及护发产品生产商。

　　早在20世纪30年代，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海投资开设了中国肥皂有限公司，生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。由于引进了在当时全新的配方和营销理念，“力士”香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌，并且至今仍是中国销量第一的香皂。当时联合利华的日子好过得难以言表。联合利华的老员工开玩笑说：“那时候就是开电梯的阿姨每月都有4000元的收入。”

　　品牌运作是联合利华的一大法宝。旗下一度拥有2000多个品牌，成为全世界拥有品牌最多的企业。甚至数年前在联合利华英国总部召开全球市场会议的时候，很多联合利华的员工都说不清楚自己公司到底有多少个品牌。相比较而言，总部设在上海，分管中国内地、香港、澳门、台湾等地区和蒙古业务的中国业务集团旗下的品牌相对集中：包括多芬、力士、旁氏、奥妙、立顿、家乐、和路雪等著名的国际品牌，也拥有和有权使用夏士莲等区域品牌和中华、老蔡等著名的本地品牌。

　　　　　　　　

　　在联合利华旗下2000多个品牌中，有很大一部分来自于收购和兼并，甚至是授权使用。这些品牌在为其迅速获得当地的生产资源、拓展新的销售渠道和增加市场认知度等方面都做出了贡献。“运用资本的力量提升品牌价值，吸收市场上的原有品牌为其服务，这可以说是联合利华最擅长的一门功夫了。”一位专门研究该公司发展历程的咨询师曾经这样分析。

　　然而，尽管有这么多世界和本土著名品牌开道，由于近年来快速消费品行业竞争的加剧，最近几年联合利华的全球收入却一直徘徊在2％左右的低速增长。多年来股价也一直踟躇不前，难有起色。对一些分析师来说，“缺乏活力，没有增长潜力的股票是不可能被看好的。”而此时，联合利华的主要对手，80年代就已开始收缩战线、调整品牌的宝洁，却走出了漂亮的成长曲线。

　　1999年，联合利华提出了名为“增长之路”的全球发展战略，希望用5年时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％。“增长之路”内容主要包括：与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。而其中还有最重要的一条，就是集中优势品牌。

　　即使是再强大的公司，其资源也是有限的，联合利华每年60亿美元的广告预算和10亿美元的研发资金不可能平均分配给2000个品牌。根据AC尼尔森的分析报告，在全球范围内，在快速消费品行业创立一个名牌，仅媒体投入就至少需要２亿美元，还不算维持品牌需要花费的钱。联合利华4年来为了集中力量于自己的优势品牌，已经在其2000余个品牌中进行了一次大规模的“清洗”。

　　“2004年，联合利华旗下原本2000个品牌将被成功地缩减到400个。实际上，现在我们的品牌集中战略已经初显成效。” 联合利华中国公司发展联络总监曾锡文透露说，“我们的最终目标是要让未来联合利华85％的利润来自旗下数量被严格控制的主导品牌。”

　　“不过，中国是不受影响的。”曾锡文特别强调，“因为等着进入中国的品牌还有几百个呢。”

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