到了提炼营销模式的时候了

　　企业发展的困境有两种。

　　一是市场总是做不大，在一个小的区域内，仅仅能维持生存，没有形成自己独有的竞争优势，今天一套、明天又一套，东一榔头，西一棒子，没有自己的经营之道和营销模式，凭借着“东拼西凑”挣扎在竞争僵局中。企业没有办法把一个人的胜利，转化为所有人的胜利，一个地区的胜利，转化为全国地区的胜利，不能产生规模经济，关键在于没有很好的提炼营销模式。

　　二是市场做大了，成本却急剧升高，营销队伍庞大臃肿，信息无法有效沟通，管理失去控制，销量增大，利润却没有上来。波导手机曾因渠道下沉，利用大量人力抢占终端，扩大市场份额，使销量遥遥领先。然而，05年财报却亏4.71亿净利润降327.13%。波导自建网络把市场做大了，但因成本上升，管理控制不力，利润却没有增加。事实说明了，企业虽然找到了营销模式，但是没有对其进行很好的提炼和完善，模式会随着时间的变化而变化，随着环境的变化而变化，模式在企业中运用必须适合时宜。　

　　营销模式的重要性　　

　　对于企业来说，一个人的成功变成所有人的成功，让一个市场的成功变为所有市场的成功非常重要。要想获得成功，最关键的是找到个别人和个别市场的成功因子，对这些成功因子进行筛选、分析、提炼和完善，总结出一套在市场中能有效操作的方法，把这种成功方法在企业内部进行推广和应用，会产生裂变效果，导致规模经济，是企业的成果迅速增大，提升企业的竞争力，确立市场地位。

　　倘若找不到成功的模式，或者对个别人的成功或个别市场的成功视而不见，不能找到一种成功有效的方式让企业所有人和所有部门使用，那么企业的经营可能出于无序的状态，各自为政，各执其事，找不到做大做强的突破口，很难快速的发展。　　

　　营销模式的特性　　

　　营销模式的特性主要表现在两个方面，一是可复制性，另一个是业务流程标准化。

　　可复制性会才生很大的威力，他发生的是一连串反映，由点代线，由线带面。好记星，大家耳熟能响的名字，“非典”结束后，好记星先在济南做试点，摸索到一个的营销模式，然后再武汉做一个样板市场，对其营销模式进行提炼和完善，模式的要点是利用软文广告和电视广告狂轰，在新华书店建立自己的通路渠道，结果在武汉大获成功。接着在全国各地市场推开，全面开花，好记星能把一个地区的成功变为所有地区的成功，就在于营销模式的可复制性。蒙牛的快速发展也是利用营销模式的不断复制，蒙牛很善于捕捉机会，利用事件营销获得一个有一个成功。

　　营销模式的第二个特性是业务流程标准化，尽看所有成功的企业都有标准有效的业务运作流程。标准的业务流程就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。标准化的精髓就是对工作细节进行量化，用数字说话，譬如业务员要拜访客户，不能笼统的说本周要拜访几个大客户，而应量化为本周三要对郑州地区的3个大客户进行拜访。业务流程标准化的关键是最优化，即这样做是最简单，最有效，成本最低的方式。业务流程标准化就是细化、量化、优化的概念。丰田公司之所以做的那么出色与其业务流程标准化不无关系。　　

　　营销模式提炼的要点　　

　　德鲁克说任何企业的发展都有自己的经营之道，有些企业之所以衰败的原因是因为它的经营之道已经过时。德鲁克所说的经营之道，其实就是营销模式。任何一家企业能存在都有它的营销模式，只不过要看这种模式是不是适合当时的环境，是不是符合营销战略，是不是与企业自身的资源相匹配。

　　营销模式是一种规律，它一定存在企业营销的过程中，关键的是我们能不能发现，能不能把它总结出来，提炼出来，适合时宜的在企业运用。企业在提炼自己的营销模式时要做好下面八个方面的工作。

　　1. 提炼的关键——能为企业创造价值的关键业务活动

　　关键的细节决定企业的成败。对营销模式的提炼，实质上就是对企业关键营销业务活动的详细描述，当一项或几项营销活动能够被清晰地描述出来，就意味着企业的营销模式已经提炼出来了。

　　从整体的角度来看待营销模式，营销模式就是一条有各种业务活动组成的价值链，价值链上的每个节点都很重要，如果在某个节点出断裂，整体营销模式就会失去价值。当年孔府家酒，在宣传推广上作的很好，可是在渠道上这个节点上没有跟上，导致全线崩溃。

　　对价值链进行分析，首先要将所有的营销业务活动按照其内在规律串成一条链条，然后对链条中每个环节的具体活动和内容进行分析。提炼营销模式时首先使用系统的思想进行整体分析，然后再使用模块化的思想进行关键点（关键业务活动）的分析。

　　譬如企业按照提供产品—沟通客户—分销产品—促销产品—销售产品的内在规律将营销业务活动串成价值链，这样就使得各项营销活动不再零散，因此就可以容易地对企业的整体营销模式进行提炼；同时，除了对整体营销模式的提炼之外，企业还可以对营销价值链各环节的具体内容进行描述，细化、量化、标准化具体的业务，制定《标准作业流程手册》，比如在沟通客户环节主要是由销售人员采取出差形式对经销商进行巡回拜访，在促销产品环节主要采用免费品尝，买一赠一的方式。

　　通过对价值链的分析，企业可以清晰地看到自己的整体营销模式是如何运作的，其成效如何，也能知道不同环节的营销模式及其成效，同时还可以将自己的营销模式与竞争对手进行标杆对比，从而掌握营销模式的优劣势，为进一步优化、提升营销模式提供充分的依据。

　　对价值链中关键环节和关键业务的提炼，其目的在于达到资源投入产出的最大化，其本质上也就是资源的利用效率问题。企业通过对价值链过程中关键环节和关键业务的关注，将有助于营销模式的运作时刻处于一种高效的状态，同时也有利于与竞争对手进行优劣势分析，不断强化自己的优势领域，从而确保在关键环节真正建立核心竞争能力。　　

　　2. 营销模式要符合营销战略

　　营销模式是营销战术的有效组合，营销战略是营销的方向，为战术指明方向。战略是战术长期、一致性的方向，而不是目标。战术从竞争性思维的角度出发，寻找差异性的竞争优势，并让这种优势长期保持。

　　从价值链的观点来看，营销战略指明了价值链的方向，而营销模式就是为整个价值链提供价值的节点，两者是相辅相成的，一旦营销模式偏离营销战略就失去了存在的意义。

　　娃哈哈的宗庆后一年中有200多天在市场中，他是为了寻找有效实际的营销战术，为了完善、发展、扩散有效的营销战术，并长期、多地区的坚持这一营销战术，从而成功。

    　3. 分析企业所在行业的特征

　　不同行业有其自身的发展规律，每个行业的产品特征各异，开拓市场时所使用的渠道也是各种各样的，利润空间大的东西其宣传促销的费用可能会使用的多。以食品行业为例，对于饮料、饼干和膨化食品这三类产品而言，都各有其不同的运作规律，如果营销模式不能充分体现出产品的特性。饮料是一种流通性、季节性、随机性、广泛性、功能性强的产品种类，要求必须具备密集型的分销网络，达到最广泛的终端覆盖；膨化食品则属于季节性、展示性、休闲性、多样性、潮流性强的产品种类，要求形成丰富品种规格的产品结构，并且在零售终端能够进行多品种的集中陈列展示，为消费者提供足够的选择性；而饼干除了具有部分与膨化食品相似的属性外，另外还具有代餐性的特色，在季节性和休闲性方面比膨化食品稍弱。营销模式的提炼一定要适合行业规律，违反规律就会受到惩罚。　　

　　4. 与企业自身的发展阶段相适应

　　企业所在行业的位置不同，所使用的营销模式也会不同，我们进行提炼的出发点也会不同。迈克尔 波特的五种力量影响企业所在行业的位置，潜在的新参加的竞争者（流动性的威胁），同行业的竞争者（细分市场的竞争），顾客（购买能力），供应商（供应能力），替代产品（替代产品的威胁）。

　　企业所在行业的位置一般有四种，市场领先者，市场挑战者，市场追随者，市场补缺者。企业处于市场领导地位，可能会采用防御的营销模式，例如阵地防御模式，侧翼防御模式，以攻为守模式，防守反攻模式，运动防御模式和收缩防御模式，尽一步扩大市场份额。可口可乐处在市场的领导地位，“无处不在，随手可得”的营销模式。

　　企业处于挑战地位，可能会采用进攻的营销模式，例如正面进攻模式，侧翼进攻模式，包围模式，绕道模式和游击模式，努力获得更多的市场份额。百事可乐处于市场挑战者的地位，因此它就采用进攻的营销模式。

　　企业处于市场追随者地位，可能会采用追随性的营销模式，例如仿造者模式，紧跟者模式，模仿者模式，改变者模式，试图维持自己的市场份额，自己并不希望扰乱市场。例如“可渴可乐”就采用模仿者的模式，利用品牌名稍有区别，模仿可口可乐，寄生在可口可乐的市场中。

　　企业处于市场补缺者地位，补缺者的关键是专业化，可能会采用专业的营销模式，这种模式能更好的满足细分市场的需求。

　　要提炼切实有效的营销模式一定要切合企业自身的特征，处在不同阶段寻找不同的模式。　　

　　5. 企业的经营理念和定位

　　每个企业都有其自身的经营理念和定位，与企业家的自身的经验，学识和经历有很大关系，有的注重产品研发，有的注重渠道建设，有的注重广告宣传，有的只做细分市场，有的做大众市场。企业发展的历史和企业家精神特征不同，决定企业的经营理念和定位不同，企业的经营理念和定位不同，决定企业的营销模式特征不同，提炼营销模式的方法也会不同。

　　有的企业重视对销售成本的控制，以较小的投入取得较大的回报，由此形成了依赖经销商和批发市场的渠道营销模式；有的企业则重视对市场的基础建设和销售业务过程的管理，因此形成了较为规范的营销管理体系，在渠道结构上更加具有针对性，并且在组织结构上提供相应保障，由此形成可持续发展模式。

　　王老吉将自己定位于“不上火”的饮料，宁夏红将自己定位于健康果酒，露露的杏仁饮料等营销模式都获得了很大的成功。　　

　　6. 企业的资源状况

　　企业的资源可以分为自身的内部资源和可以利用的外部资源。内部资源主要体现在人力、财力、物力、知识资源上。外部可利用资源体现在建立营销联盟，共享分销渠道，联合技术研发，进行融资。

　　企业的营销模式建立在企业的资源基础上，如果没有资源的支持，营销模式就会是无源之水，无根之木。即使再好的营销模式没有资源支持也无法执行和落实。所以营销模式的提炼要充分认识企业自身的资源条件，根据企业的资源多寡，选择精简的模式还是精细的模式。若企业的资源实力相对较弱，那么在人力资源和资金上的投入就会相对较低，企业也就倾向于采取精简的组织结构和销售方式，相应地营销模式就较为粗放，对市场的掌控力也较弱；若企业的资源实力相对较强，自然可以在人力资源和市场建设的资金投入上加大分量，可以通过设立区域办事处来强化对渠道网络的建设和对经销商的管控，从而获得较大的竞争优势。

　　上海永乐电器与中国联通和摩托罗拉手机结成营销联盟，分享后期使用利润模式，既解决了摩托罗拉的库存问题，又为中国联盟创造了大量的客户，同时上海永乐电器获得了很大的后期分享利润，实现了多赢。提炼营销模式时不要仅仅局限于自身的资源，要学会借势，提炼出共赢的营销模式。

　　7. 提炼的制度保证　

　　营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核，等等。另外，企业在推行营销管理制度体系时，还应该遵循一条“计划—执行—检讨—改进”的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在营销体系的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。

　　营销管理制度一旦确定，企业就必须全力推动，做到“令行禁止”，严肃维护制度在整个团队中的权威性。制度本身不会发生作用，它只有在被执行时才会发生作用，通过对制度的推行，企业就能够引导营销团队的行为习惯，使其符合营销模式的要求，进而提升为企业文化，从根本上提高营销组织的执行力。　　

　　8. 知识管理

　　营销模式的提炼就是将隐藏的个人成功转化为显性的个人成功，把隐性的成功知识挖掘出来。因此企业要做好知识管理工作，需要高级管理层推动，建立可以相互交流的平台，还要有形成知识管理的文化。

　　高级管理层推动，主要的工作是为营销部门创造能把隐性的知识转化为显性知识的制度，对营销人员进行激励、鼓舞，让每个营销人员都发挥自己的积极性和创造性，让员工不断地审视环境，把企业的营销模式价值链描绘出来，然后再对各个关键业务活动制定出标准的工作流程。

　　IT技术逐渐成熟，及时通讯设备价格很低，并且组建平台费用急剧下滑，企业可以建立一个内部营销模式数据库，或是BBS之类的交流平台，让每个员工都能轻松的把自己的好的思路、方法、成功的模式等和大家共享。汇集大家的智慧，很容易提炼出很多有效的营销模式。

　　要使员工进行开放式的沟通，企业必须塑造人性化的企业文化。在一定程度上容忍错误和失败，激发员工自主的行动和学习，加强对员工的智力投入，建立学习型组织。　　

　　总结

　　企业要想摆脱发展的困境，就要提炼出适合自身的营销模式，营销模式的可复制性能使企业迅速的发展壮大，营销模式的标准化流程能减少企业的机会主义，降低操作成本，提高效率。在进行营销模式提炼时要把握住关键的因素，首先绘出一条价值链作为营销模式的结构，然后对价值链的关键业务活动进行量化、优化和标准化。营销模式的提炼要符合企业的营销战略方向，要会分析企业所在行业的地位，要了解自身的发展阶段，要符合自己的经营理念和定位，善于利用企业的内外部资源，做好营销模式提炼的制度保证和知识管理工作。

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