用友政务的加减法

　　- 文/周建华

    北京用友政务软件公司(以下简称“用友政务”)是用友软件集团下属的第二大控股公司，从2002年到2004年，用友政务公司在电子政务市场四面出击，企业战略以加法作业方式频频出手加法作业，不断拓宽市场定位与产品线，并且并购相关电子政务公司。然而，加法作业不仅没有加来利润，反而导致公司的亏损，用友政务公司的亏损甚至一度引起用友集团的高度关注。

    面对并不理想的加法作业成绩单，2005年，用友政务公司决定调整其战略与市场定位，决心大刀阔斧展开减法作业，砍掉不赚钱的事业部，剥离经营业绩欠佳的并购公司。减法作业不仅没减掉营业额，而且使用友政务迅速扭亏为盈，短短两年时间，在其专注的财政信息化领域迅速“窜红”，并且成为中国最大的财政软件及解决方案服务公司。

　　用友政务翻身仗的背后是一个并不复杂，却值得深思、并且涉及商业本质的真实问题：从当初没有产品可卖，并为此急忙开发面向宽泛电子领域的多条应用产品线，到后来做减法聚焦于财政信息化领域的专业公司，用友政务公司的战略加减法过程，是中国众多创业型成长公司的缩影，它的加减传承与转换集中反映并代表了一大批中国成长型企业的“growing pains”(成长烦恼)。尤其是用友政务通过减法作业成功转型，实现盈利，值得烦恼中的中小企业关注和学习。

　　没有东西可卖

　　2002年底，中国最大的企业管理软件及独立软件公司—— 用友软件集团瞄准正在全国各地兴起、充满巨大潜力与诱惑的电子政务市场，成功投资财政部财政科学研究所下属的北京安易软件公司，双方合作成立用友安易软件技术公司，雄心勃勃地宣称，要在日益萌芽和迅速发展的电子政务市场占据一席之地。

　　事实上，用友政务的前身安易软件公司早在1992年11月即成立，并开发出第一款财务软件产品。原财政部部长刘仲藜为安易公司的成立题写了“今日用安易，明天见效益”。在中国企业会计电算化及随之而来的ERP时代，安易也是业界有相当知名度与影响力的实力型公司。

　　2003年12月，纳入用友集团旗下的“用友安易公司”正式更名为北京用友政务软件公司。然而，中国财政领域最高权威机构财政部科学研究所与中国最大独立软件公司用友合作投资的用友政务公司，并没有出现如投资者及外界所期待的井喷现象。“当时并没有实现龙飞的梦想，反而有点蚁行的感觉。”用友政务现任总经理王先臣对当年的情景依然记忆犹新。

　　事实上，安易公司在被用友并购控股前，自己拥有完整的渠道分销体系，而其当时的产品线与用友集团大多数重合。新组建的用友政务公司决定进军电子政务之后，首先出现的问题是“有渠道却没东西可卖”的现象。怎么办？

　　大做加法反招亏损

　　在2002年前后，电子政务还是一个时髦的概念，市场还处于萌芽阶段。那时，大家都对电子政务市场的热点、需求看不太清楚，理解不深，但又都觉得电子政务市场就像一片前景广阔的海洋。“总有一种力量让我们兴奋不已”，刚刚进入电子政务市场的用友，也克服不了兴奋的跑马圈地情绪。

　　一开始，用友政务觉得电子政务的最常见的需求就是OA系统(办公自动化)，处理政务公文、收发邮件，认为OA的市场很大。随后，又觉得电子政务就是要把政府各行政管理部门的业务电子化，把网上审批、党务处理、财政业务等等统统都搬到网上。于是，用友陆续上马了OA、审批、财政等5条电子政务的单项产品线。

　　产品线有了，渠道没东西可卖的尴尬终于结束了。然而，新的问题也接踵而至：与用友政务传统上经营企业级的财务软件和相当程度标准化ERP业务完全不一样，用友政务所面临的客户—— 中国政府管理系统是一个庞大的体系，也是全世界最复杂的一个体系，不同区域、不同行政部门，甚至同一个部门的不同科室，从业务流程、组织结构到综合管理状况，都存在巨大的差异。

　　这种有中国特色的政府管理与信息化需求状况意味着任何一家电子政务的软件与服务公司，都必须在其选择的某个领域具有相当的研发、技术、应用产品、专业的实施与咨询服务能力，而用友政务上马5条电子政务产品线，意味着5个尽管关联但却很难紧凑整合的挑战，仅就售前与售后而言，用友政务就需要培养5支独立的售前支持和售后服务维护团队来开展工作。与此同时，有些政府部门的业务复杂多变，不是很清晰，为其研发、实施系统带来了很大的挑战，甚至连交付都可能有问题。

　　到了2004年，用友政务面临的现实是：渠道有东西可卖了，但真正把东西卖出去，卖个好价钱，并且真正从客户手里收到钱，已经相当艰难。这样的局面，直接导致2004年用友政务亏损的残酷现实。

　　好钢用在刀刃上

　　2004年业务不振的局面，引起了包括用友集团董事长王文京、副董事长郭新平和时任用友政务总经理严绍业等集团高管的“严重关切”。2004年，王文京亲自带领用友政务的主要管理团队赴北京、南京、上海、广州、哈尔滨等地考察电子政务市场，与主要的政府客户和渠道商面对面交流，了解用户需求与市场形势。

　　此次考察直接影响到用友政务此后的战略决策，用友政务董事会决定，用友政务必须进行战略收缩，把OA、审批等业务砍掉，专注于做财政信息化和审计信息化业务。

　　当时用友政务董事会认为，电子政务涉及面太宽太复杂，如果用友政务继续全线四方出击，必定每个领域都做不好。经过深刻的反思与总结，用友政务发现，各级政府管理纷繁复杂，但永远离不开一条核心：财政管理是整个政府行政管理体系的核心，所有行政管理部门与事业单位的正常运转与执行，都离不开财政系统的有效运作与支持。

　　因此，任何一级政府的财政信息化建设的好与坏，直接关系到一级政府的行政管理效率与绩效的好与坏，就如同企业信息化的发展首先必须从财务管理入手一样，只有将企业的财务管理基础夯实了，才会扩展到ERP、CRM、SCM等全面的整合应用建设。而政府财政局的制度、流程、审批规章等相对是政府各部门中最规范的，其信息化需求也是最强烈的。王文京当时断定，财政信息化市场将是未来用友集团最大的增长点之一。为此，2005年，用友政务公司提出“聚焦财政、统筹创新”的发展理念，把目标客户锁定在包括中央、省市、区县及乡镇甚至到村的中国“五级半”财政体系，公司业务聚焦在财政信息化。除了财政信息化业务外，2004年中，用友政务还收购了一家名叫审易的专业做审计软件的公司，除聚焦财政信息化之外，还希望同时开拓有一定相关性的政府审计信息化业务。

　　得道有利，做完减法的用友政务很快走出了亏损的困境，2005年销售收入较2004年增长达150%以上。

　　客户聚焦战略

　　2005年，用友政务决定聚焦财政业务时，在这个电子政务领域的细分市场上，也是强手如云，方正春元、新中大、太极华清、东软等都是不可小觑的对手。尤其是在财政领域，方正春元和太极华清等公司因为获得来自财政部数千万元项目的政策性支持，而被业界称为“铁饭碗”公司。这些“铁饭碗”公司接受财政部委托开发一些专项应用项目，再由财政部将这些专项应用软件免费发放给各地方财政局，而且后续实施及相关技术服务也通常由他们来完成。

　　财政部免费给各地财政局发放财政信息化软件，用友政务的市场机会何在？在实际运作中，用友政务的市场人员发现，各地经济发展水平不一样，情况也不一样，财政部提供的全国统一的财政软件重点面向单项应用，而中国政府系统的“五级半”财政管理体系的格局与发展趋势是“一级政府一级财政”，即任何一级财政首先必对当地政府及其首脑负责，同时接受财政部的业务指导和管理，这种矩阵式管理模式就意味着，一级财政要对一级政府和当地人民服务，这是公共财政管理的本质。

　　因此，财政部提供的标准化、免费软件，有时很难满足各地财政局业务管理需求。例如北京、江浙等经济发达地区，中央和地方财政分灶吃饭后，地方财政有钱，并且结合当地的特点进行财政管理创新，产生了一系列基于标准的个性化业务需求，这就要求财政软件与服务必须满足财政管理这些个性需求，也正是因为这一点，不少地方财政局并没使用发下来的免费标准软件。而西北的一些经济欠发达地区省市，财政部门保证政府及行政单位发工资可能都存在一定困难，其创新地方不多，只需要一些普通财政软件模块即可。

　　“用友的机会主要在经济发达地区的财政部门”。用友政务的高层敏感地意识到。“思路决定出路”，2005年，用友政务拿下北京市财政1200多万的大单。当时，为了拿下这个足以影响全国财政系统的大单，用友也是走了一条类似“农村包围城市”的道路：先攻下了北京市东城、西城等区财政局，从小做起，获得客户的认可，然后再去谈整个北京市财政局的一体化项目。“小步快跑”是用友政务做大客户的另一个战术。与一些企业总想“一口吃肥”的销售策略不同，用友政务最初切入北京市财政局业务时，只签了200万的合同，后来北京市财政局通过具体合作和应用，逐步增加了对用友政务的信任度和满意，才最终成就这个信息化领域2005年“中国财政第一单”。另外用友政务还攻下了广东、江苏等省财政厅信息化业务。

　　将减法进行到底

　　尝到了“做减法”的甜头后，在2005年“聚焦财政、统筹创新”战略基础上，用友政务决定2006年进一步“扎根财政、统筹创新”。据了解，2006年，“金财工程(即政府系统财政管理信息系统)”即将正式批复立项，财政部将大力推广这一工程，这意味着中国财政信息化将出现一个急剧增长的市场热点。据计世资讯发布的数据显示，2006年中国财政信息化市场总投资额将达25.03亿元，其中软件投资将达5.13亿元。

　　为了进一步扎根财政，用友政务将推动公司转型，从综合性电子政务供应商转变为“财政专业”的软件与服务供应商；从过去以产品导向为主，转向以解决方案与财政咨询服务为主，未来三年的发展战略目标是，从2005年中国最大的财政软件供应商变身为中国财政软件与咨询服务的领导厂商。

　　为了实现这一战略目标，用友政务更加坚定了其借鉴用友软件集团的发展思路(用友软件集团从企业财务管理入手，逐步向其他应用领域扩展)的信心，也将以政府财政信息化为突破口，未来时机成熟再逐步向政府其他业务应用领域扩展。2006年初，用友政务又一次进行“瘦身”—— 将公司原有的审计信息化业务剥离，由用友集团成立一个专注于审计业务的公司来运作，审计业务自此不在用友政务经营的业务范围之内。因为要做大审计业务，必须加大投入，而根据用友政务公司的规模和实力，却很难分散资源去四处出击，“两个拳头打人”。

　　在公司内部，原用友政务总经理严绍业因健康原因需要休养，改任用友政务副董事长。2006年，由于财政业务突出，原主管财政业务的用友政务副总经理王先臣出任新的总经理。具有深厚IT技术研发和普华永道管理咨询背景的王先臣，是用友政务公司前身安易公司的创始股东之一，他出任总经理前，主要负责财政客户的实施工作。由幕后走上前台的王先臣坦言，以前只要把研发的100多号人用好就行了，现在出任总经理后，不仅要盯好内部，也要盯好外部。内部要用好人，要制定目标和预算，把计划变为现实，考虑创收的同时要考虑控制成本。而外部则要了解整个市场，了解财政部领导的想法，建立各种公共关系，把外部有利资源变成对企业有利的东西。“原来做副总经理有时还可以偶尔松懈一下，因为知道上面还有总经理盯着我，不会出大错。现在做了总经理，表面上看有更大空间，更大权力，上面也没有人天天盯着了，但却不可能松懈了。因为担任总经理不仅需要对董事会负责，还需对员工和客户负责，最终要树立用友政务‘财政信息化领导者’的品牌形象，这意味着更大的责任和更大的挑战。”王先臣最后说。

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