企业如何建立销售费用管理体系？

揭开黑手的外套

　　通常业务员和经销商会联合做一些手脚，以骗取销售费用，那么究竟有哪些形式呢？

形式一：截留政策

　　厂家的销售费用一般通过业务人员或是经销商之手花出去，这就给经销商及厂家的业务人员制造了截留的机会。通常业务人员会封锁或改变厂家的政策信息，从中截留；而一批商也会把支持放入自己的口袋，欺瞒下线的二批商。

形式二：虚报费用

　　虚报费用主要有三类情况：一是产品价格调整之时，厂家会清点库存，然后进行差价补偿。业务人员就会伙同经销商，虚报库存数量，以获取更多的补偿；二是产品出现质量事故需要赔付时，为减少事故的负面影响，厂家总部一般都会要求经销商及当地业务人员尽快处理，具体的赔偿由经销商先行垫付，再由厂家总部补偿。许多经销商便联合厂家的驻地业务人员，虚报赔偿额度；三是终端销售费用支付时，经销商或业务员夸大支出套取企业费用。例如某卖场需要五千块的进场费，经销商会联合业务员向厂家总部申请一万元费用，然后再在卖场购买五千元物品，要求卖场开出一万整的发票出来。四是广告宣传费用支付，区域业务经理或经销商会夸大支出。如C酒厂，当时厂里下达计划市场投入60万广告，但是实际市场中的广告宣传才做了11万。操作过程很简单，就让广告公司多开票就行了。

形式三：制造假账

　　这招主要用于奖品发放或配备用品发放的申请。在进行区域型的有奖促销活动时，经销商会联合厂家业务人员，把有价值的奖项全部提前找出，再伪造消费者的中奖记录，向厂家申领。或者是编造消费者返单记录，夸大补偿使用数量，然后申报更多的补偿品，随即变价销售。

形式四：置换支持

　　市场上经常出现这样的状况：啤酒厂家的实物促销品被用到了白酒上；同一批促销小姐，今天穿你厂家的促销服，明天你一走，立刻换成别的厂家的。这就是经销商的花招。在A厂家的拨付专项进场费里，挤出一部分出来用做B厂家的产品进场费，然后掉过头来向B厂家再索要一次费用。或者安排一群促销员，同时做多个厂家的业务，然后再向每个不同的厂家同时申请人员费用。把A厂家的促销品用到B厂家的产品上，亦属此类型。

形式五：变卖促销品

　　经销商将厂家所下拨的促销品和赠品进行变卖。这也经销商最常用的，虽然看着费用不大，但是积累起来就不是一个小数目。或许市场不用费劲做就能赚钱的决窍就在这里。河北某经销商高经理曾提到，其合作厂家的市场支持名目繁多，多亏厂家区域经理帮忙，已经全部转为自己的“利润”。不用费劲就赚钱看上去似乎真不错，但是这样的好事又能有多长久呢？

除黑的策略

　　从上述情况分析，销售费用黑洞的出现主要在不良的业务人员与经销商身上。越是低级的业务人员或经销商，越是缺乏长线发展思维。

　　一方面我们要识别这些骗人的伎俩，及时调整；另一方面就必须通过外部的监控系统来解决，建立有效的监控系统。销售费用管理并不是完全没有办法解决，只要企业建立完善的管理体系，就有可能防止问题的发生。

　　［治理方案一］给经销商定位，实施收支两条线

　　在费用支出的流程上尽量避开经销商，经销商可以提出、策划、实施整个促销或者市场拓展方案，但是在费用管理上只是“会计”的职能，“出纳”由厂家负责。围绕这点，还要执行支出流程和控制流程的两条线。

　　［治理方案二］促销用品，专人专管

　　企业通常采用促销品随货发至经销商处的模式，这就为经销商转卖促销品谋利提供了可乘之机。促销品是为了市场推广，而不是满足经销商的贪欲，所以最好厂家有专人负责此项管理，经销商只能充当一个促销品的临时放置仓库，只有到市场推广活动时才从其中取出使用。

　　案例：某企业专业的促销品管理是这样的，其促销品会进行详细的分类。A类是公关用品，主要是用于政府客户服务；B类是客情用品，主要用于终端服务人员关系维系；C类是促销用品，主要是吸引消费者。A类和B类客户的促销品管控比较容易，要求经销商必须附有详细的客户清单；C类促销品要与实际销量同比衡量。

　　［治理方案三］透明化且有激励性的薪酬分配体系

　　鼓励“阳光下的百万富翁”。调动业务人员的集体责任感，使其真正与厂家站在一个高度。我们要培养业务人员的市场主人翁意识，要让业务人员意识到自己就是所管市场的老板。当然真正解决问题的办法还是建立良好的薪酬体系，例如建设内部独立核算体系。

　　案例：石家庄市桥西糖烟酒副食品有限公司在全国白酒经销商群中有很高的知名度，其年销售额近6亿，当前约有14个经营品牌。在该公司内部实行分公司经理负责制，分公司经理可自主决策市场中所有的销售工作，而总公司负责各项市场监控与服务工作，专门成立有礼品科，负责各项促销品的管理。其整个公司分工明确，配套合作，成效显著。

　　［治理方案四］严谨的市场效果调查体系

　　市场效果的调查并不是放在事后，而是在事前。换句话说，为了保证市场投入的有效性，我们要建立长期的市场跟踪体系。比如定期库存情况报告等等。这样就可防止出现借厂家政策调整之机，虚报库存谋利的不良行为。要相信一点，做假不可能全年都在做，要想打击它，我们就要全年监控。

　　案例：金剑营销公司特别注重市场管理体系的建设，在公司成立之初，他们就制定了一整套费效管理模式，规划费用申报流程。以商超为例，其规定宣传促销活动必须凭销售结款凭据，加上供货单凭据，再加上奖卡才可申报。这样就有效地杜绝了经销商做假的可能，也把销售费用与市场实际销量有机地进行了结合。

［治理方案五］利益共享，双向挂钩

　　在返利方面，厂家可以调整政策，鼓励经销商节省销售费用。例如，可以把常规的单批进货量返利、总量返利、回款时间返利等重新梳理，分解出几个点列为节省费用奖励。只要经销商的费用控制在许可范围内，并能运作好市场，就可以拿到返利；如果能够节省更多的费用，则能拿到更多的奖励。

　　在岗位职责上把费用管控责任列入业务员的职责范围，作为厂家的市场督导，主要控制费用支出的规范性和总额控制；业务员的考核、提成也直接与费用控制挂钩，通过奖励和控制政策导向规范业务员的行为。例如，在业务员的岗位职责上，除了常规的打款、发货、客情等之外，再加入广告费用监控、促销活动全程参与控制、市场推广活动审查等内容，通过绩效考核激发其监督的积极性。

　　经典案例：A企业采用“节省费用分成法”来激励经销商。在保证市场效果的前提下，控制营销费用，节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理，经销商可以拿到70％或者80％。原来厂家拿出40个点的费用经销商都觉得无利可图，现在厂家拿出35个点，经销商觉得还可以名正言顺地从销售费用中赚取多余利润，因而照样签约保证目标销量。其中，有一个小经销商竟然只投入了8个点的费用就取得了目标销量100万的业绩，年终结算只是节省费用奖励一项就拿到了3万多元，一时成为公司传奇。

［治理方案六］严惩重罚

　　我们要加大处罚力度。针对业务人员顾及自己的面子，关注自己未来生存及发展等特性，我们就可制定关于处罚贪污销售费用的方案。其中包括将相关经历以书面形式通知其家人，当地报纸刊登公开声明，处罚通知在全国范围的经销商和驻地机构群发通报，如涉案金额达到二千元者一律送交公安机关等等。利用对业务人员所形成的家庭及社会压力，迫使业务人员不敢对销售费用伸出黑手。

　　合理的销售费用支持是市场开拓与维护的必要条件。在这里，我们提出的销售费用严管，并不是让各位老总对一切的销售费用都严格限制，对所有涉及人员都百般猜疑；而是呼吁企业要建立一套完善的销售费用管理体系，把费用控制到合理范围。

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