对垒家乐福 2003年10月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官李斯阁(Lee Scott)第四次访华。对于中国团队的业绩，他评价称，中国区一直在实施长期的发展计划，虽然一些店门暂时成绩一般，但是相信以后会改观，而且沃尔玛在美国本土一贯的风格也被带到中国。
虽然李斯阁充满信心，但仍然无法掩示沃尔玛与家乐福在竞争中的劣势。无论在开店数量和销售收入上，在中国市场，沃尔玛显然都是家乐福的手下败将，虽然在全球市场，家乐福的销售收入不及沃尔玛四分之一，在日本、法国，家乐福更面临关张的压力，中国市场上的家乐福却一枝独秀。
在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，“全球决策权忽视了中国的本土情况，决策效率慢”，张雯华说。灵活性已经开始制约沃尔玛前进。
如果将沃尔玛的管理系统比作三国曹操赤壁之战中搭建的连环战船，其门店就是各个战船，而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统，如果配合的好，将会威力无比，所向披靡，但若稍有闪失，也会后患无穷；而在中国市场，在沃尔玛后端的配送体系和IT体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速，“这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因”，张雯华说。
与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧。山姆·沃尔顿强调诚实，而中国区的高管也将此奉为行事准则，而在和政府打交道如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张，1990年代末期，外经贸部等三部委曾经联合发文，称家乐福在中国的开店属违法行为。
更激进的观点则认为，与家乐福相比，沃尔玛太看重其美国式的文化，甚至打上强烈烙印的沃尔玛(中国)显然漠视了中国消费文化。在一次面临高层职务的重新安排时，尽管各方意见不一，但是在保持低成本运营和山姆·沃尔顿一直提倡的强势管理文化上，罗伯森·沃尔顿还是和李斯阁很快统一了意见，认为这是保持公司高速增长最重要的两个武器，“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”，李斯阁一次在接受西方媒体采访时称。
在深圳沃尔玛总部，山姆·沃尔顿的照片被挂在了各个楼层显著的位置，每个员工身上都带着写有“我们的同事创造非常”(Our People Make Difference)的工作牌，而每周也有一次早上集体喊口号，与美国沃尔玛如出一辙。
“它就像一个完全按照自己的方式运转的强大机器，任何人进去都会被它裹挟着一起运转，别无选择“，然而，这架庞大的机器却不得不着手解决其人才流失的困境，沃尔玛成为中国员工流失率最高的跨国公司之一，当然还有其居高不下的亏损。
(本刊记者姚一对此文亦有贡献)
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