玩转薪酬竞争的“魔方”

    按照现代薪酬理论，薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性，即必须以同行业同职位的工资水平为基准，对于市场稀缺的高端人才，只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时，还必须考虑内部的一致性，即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价，只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上，才能真正构建起企业的核心竞争力。

    在这里，薪酬激励远不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。

    正是凭借这种“内外兼修”的薪酬手段，外企一经进入中国市场，就抢占了竞争的高位，将众多优秀人才尽收账下，甚至令校园中的“青苗人才”也心向往之。香港新华联合有限公司执行总监徐风云，曾因成功从国企跳槽到让古戎中国有限公司而名噪一时。他坦言：“很多人跳槽并不只是为了钱。企业花多少钱来留我们并不重要，关键是要给我们创造工作的空间和成长的机会。国企最大的问题就是没有建立一个开放的机制，常常让人看不到希望。”

    著名咨询公司盖洛普的统计研究结果也证实了这一观点。调查表明，世界500强企业中有11家是长盛不衰的，但这11家企业的平均薪酬不是最高的，充其量是中等偏上的水平。分析认为，这些公司长盛不衰的原因在于，企业的高层人员普遍有关注人才的意识，甚至关注每个员工的需求和特点。成功的人才开发公式不只是薪酬和职位，还包括学习成长。

    经济和科技的竞争说到底是人才的竞争。因此，在人才流动不断加速并日趋与国际接轨的今天，我国企业的当务之急在于人才总体竞争能力的提升，而不是简单的挖一两个人。也就是说，不仅要加强有市场竞争力的货币薪酬体系的建设，更要加大培训教育等非货币激励的力度。在此，跨国公司慷慨投资培训的经验最资借鉴。据广州管理协会2001年公布的一项调查结果，90.9%的外企每年的培训费占销售收入比例的5%左右，其中内训预算每人每年平均为9831元，内训时间为每年11天，外训预算为每年704元，时间为每年5天。可见，最大限度地尊重人才，把人才当做“资本”来经营，是企业在激烈竞争中争取主动的关键。