IT管理：天狮的“管人术”

　　文/靳志辉

　　天狮集团用8年时间建起覆盖全球的直销网络。他们现在面临的难题是如何管理好这张网络。

　　走进天津天狮集团有限公司(下称“天狮集团”)董事长李金元的办公室，你会发现，室内唯一显眼的装饰品并不在墙上，而是在地上—以世界地图为背景的彩色巨幅地毯。布置可谓别具匠心。天狮集团是一家生产和销售化妆、洗涤等生物保健产品的直销企业。尽管天狮集团国内生产基地偏居天津市郊，远离繁华和人们视线的中心，但其掌门人李金元，却有着带领集团走遍全球的梦想和“野心”。

　　8年前，李金元从天津起家，率领天狮集团出击国际市场，并由此获得商业成功，他本人亦名列福布斯(Forbes)中国富豪榜之列。如今，国内直销牌照发放在即，天狮集团在全球各地市场的扩张也即将进入一个新的阶段。如何管理海外分公司？如何保证天狮集团的业务蒸蒸日上？

　　“天狮的事业是基于人的事业。”天狮集团副总裁白萍一再强调，由于直销行业的特殊性，人力资源管理对天狮集团的意义比一般企业更为重要。抓住人的问题，也就抓住了天狮发展管理的关键。不过，对于一家分公司遍布全球100多个国家、员工总数近5,000名，其中1,800多名还是外籍人士的企业，理顺人的管理，谈何容易！

　　人的问题最“繁”

　　对于如何管理国际化过程中“人”的问题，天狮集团董事长李金元有他自己的想法：“现在天狮集团的战线拉得很长，只有建立全球统一的信息管理平台，才可以实现节能、增效，制度化、职责化、标准化。”

　　有效管理分散在全球的员工确实殊非易事。去年，白萍去新加坡出差，发现当地分公司的一位财务经理早已离职，而此前主管集团人力资源工作的她却毫不知情。白萍认为，如果这位财务经理是正常离职，也应该首先到总部进行离职审计，“如果是人才，就不能让他轻易流失”。

　　毕竟，国际化背景增加了人力资源管理的复杂性。首先，天狮集团的分支机构遍布100多个国家，员工的文化背景、种族、意识形态、信仰，以及思维习惯等各不相同，文化层面的管理与融合非常具有挑战性；其次，人力资源管理需要兼顾整体一致性和个体差异性，实行差别管理，能够根据员工需要灵活处理；再次，各国劳动、人事、税务等法律政策环境、经济环境，各不相同，都给天狮集团人力资源管理水平的提升设置了障碍。

　　天狮集团人力资源总监刘子涵回忆，她刚到天狮集团的时候，每天都要处理很多繁琐的工作，经常要加班。各个国家的劳动法等相关的法律和规定都不同，天狮集团人力资源部门仅不同的劳动合同范本就需要超过100个，还要遵照各地不同的社会福利保障制度的要求。而且人员派遣在某些国家还存在身份问题，即当地工作资格的申请，有些国家工作资格是按照天狮集团在当地分支机构的规模来按比例核发的。

　　如何减少重复性的劳动并且增加管理的透明性？那就是建设信息系统。

　　令天狮集团副总裁白萍感到高兴的是，集团高层对此也有一定高度的认知。董事长李金元通过对国外类似企业的考察发现，企业在国际化背景下，管理面临跨区域、跨文化、跨时差的挑战，必须依靠全球统一的信息系统，才能够实现信息共享和迅速决策，保证全球业务战略的最终落实和执行。当初，天狮集团上马企业资源计划(ERP)系统时，不少人有抵触情绪，最后还是董事长李金元亲自拍板，“必须要上”！2002年前后，在李金元的强力推动下，天狮集团开始在全球部署甲骨文公司(Oracle)的电子商务套件。

　　针对人力资源管理，2005年，天狮集团部署了前仁科公司(Peoplesoft，已被甲骨文公司收购)的人力资源管理系统(e-HR)。据白萍介绍，在e-HR的部署中，考虑到海外分公司的信息基础设施情况，以及天狮集团自身业务部署，这套系统一开始主要选择北美与亚太地区试点。在功能模块上，去年10月上线以后，一期主要实施了考勤、薪酬、员工管理等管理模块；二期则侧重于更高层次的招聘、绩效、素质模型等模块。

　　如何化“繁”为“简”

　　虽然e-HR系统提供了11种语言的版本界面，不过，单靠IT系统解决不了全部问题。如何理顺流程，建立良好的IT规划，是IT系统发挥效益的前提。

　　事实上，依靠一己之力，摸索的过程会比较漫长。从2004年开始，天狮集团就连续聘请美世咨询公司(Mercer)、罗兰贝格管理咨询公司(Roland Berger)等咨询公司为自己“诊脉”，进行战略规划、流程梳理再造等工作。在此基础上，天狮集团再进行相关IT系统的实施。实施过程中，当天狮集团自身的技术、服务力量不够时，甚至从咨询公司“挖”了几个人过来。在天狮集团的网站上，最新招聘人员中就包括了大量IT实施、开发、服务人员。白萍开玩笑说，近段时间随身都带着“小铲子”，不停地在到处“挖”人。

　　如今，在梳理流程和不同人力资源业务需求基础上，天狮集团基础的人力资源业务都可以通过e-HR系统处理。同时，天狮集团还通过国际性的咨询公司、猎头、协会等第三方机构不断了解、购买和更新各国相关的人事法律法规等数据、信息，建立自己的数据库，以备需要的时候及时查询。“对人力资源管理人员来说，上了这套系统，省去很多烦琐的交流，提升了人力资源的管理模式。改变了原先旧的人力资源管理方式与习惯。”白萍总结说。

　　目前，天狮集团的e-HR系统已经录入了3,000多名员工信息。在全球各区域完全部署e-HR系统后，天狮集团可以随时了解和管理全球员工的状态和动向；对各区域的管理就有了更深层次的了解；尤为关键的是，天狮集团可以知道“用什么样的环境、文化和管理方式，把人才吸过来”。

　　白萍透露，未来e-HR系统还将帮助天狮集团解决更多深度问题。比如全球范围内的沟通有时差限制，而且基于团队角色和职位维度的沟通，用其他的方式很难达到效果。从目前的实践看，对于绩效沟通、个人发展计划设计、个人能力培养等信息的沟通与反馈，e-HR系统是一个高效和便捷的平台。

　　天狮集团高层期待的是，下一步即将部署的绩效考核以及素质模型模块。李金元在企业内一直强调，要在内部建立公平、合理、科学的国际化制度，员工的绩效考核、升迁方面都要有客观的数据依据和支撑，而部署e-HR系统二期之后，这一切将得到强化。此外，信息系统的培训功能模块，也将在很大程度上帮助天狮集团解决全球员工集中培训的高成本和无法统一安排的难题。

　　李金元曾经这样描述他的全球数字网络梦想：在业务上，从市场、定单、计划管理到分拨中心，完全用信息化系统来管理；员工的工资及时到全球每个人的账户，既安全又准确。

　　前不久，天狮集团已开始与国外一家公司合作，计划建设天狮集团的全球电子商务平台，在直销、连锁店之外，建立网络销售系统。李金元甚至考虑到了一些发展中国家的信息技术基础设施状况，设想未来像美国沃尔玛集团(Wal-Mart)一样以卫星的形式来连接全球信息系统。

　　“我们必须要掌控每个角落，每个数据。”李金元说。

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