古井贡没有轰然倒下

    事件背景：2005年，是古井贡的多事之秋，古井贡的合并纳税事件一度沸沸扬扬，虽然事情最后终于明朗，责任尽管不在古井贡，但是需要补缴大量税款，古井贡一下子濒临退市的边缘。进入2001年以后，该公司业绩下滑，2003年公司的每股业绩仅取得9分钱，2004年度巨额亏损，再遇到2005年纳税方式改正为分开纳税，一下子增加税赋6000多万元的情况，让人们不禁为这朵酒中牡丹捏一把汗。

    然而，面对突如其来的“灾难性”事件，古井集团却表现出了极强的“抗灾”能力：

    2006年元月1日，古井集团宣布：过去的一年该集团共完成营业收入23.31亿元，同比增长14.3％，实现利润总额8430.84万元，较去年同期增长38.06％。

    2006年2月28日，古井贡公布2005年年报显示：报告期盈利508万元，经营业绩扭亏为盈，解除了股票的退市风险。

    这表明古井已顺利闯过了2005年的难关，是什么原因使处于风口浪尖上的古井迅速平定态势？是什么样的力量使古井有如此巨大的“抗灾”能力？

    古井集团董事长王效金比起去年参加全国人代会时整整瘦了一圈。

    按照他的说法，是瘦了30多斤，但体重下降与去年的“古井纳税风波”无关，而是得益于自己的减肥计划。

    王效金每天都要跑上5000米，即便现在参加“两会”，他晚上在所住的宾馆周围也跑上几圈，当然，光锻炼是不够的，他每天还食用一种减肥秘方，据说那方子是花了1800元买的。

    现在王效金备感身轻体健，精力充沛，好像浑身有使不完的劲，但由此也带来了一个问题，那就是以前所有的衣服都没法穿了。

    而时下的古井集团，如同浴火重生，古井贡酒的广告又活跃在时下正热播的电视剧《乔家大院》中，外界原本以为2006年是古井贡休养生息的一年，没想到又发力了！

    王效金坦言：此时的心情宛若高山流水，无限意味尽在其中。

    一根针也会压死一头骆驼，中国企业因为一个局部事件而迅速导致的满盘皆输者多矣，仿佛根深蒂固的大厦在一夜之间一崩即溃，而在王效金看来，古井集团的生命力并不在于成功地渡过眼前的危机，而是有着长盛不衰的积淀。

    王效金细说缘由，一是持续5年的“古井批判与再造”活动实现了古井集团的“塑魂”工程;二是即将实施的企业改制会为公司发展打造一个新的平台;三是古井集团已经完成了企业的交接班工作，从个人领导转向了组织管理。

    “古井10年之内倒不了，10年之后要看发展情况。”王效金语气坚定，但似乎又有所保留。

    古井新人能否再造？

    记者：提起古井的“批判与再造”活动，有点让人想起“文化大革命”，这种“洗脑”做法在现代企业中能否奏效，很多人都持怀疑态度，那么你发起这个活动的初衷是什么？

    王效金：古井的“批判与再造”活动，缘于我2002年6月底在集团内刊《古井报》上发表的一篇文章《在批判中求得新生》。在文章中我认为：古井现在的发展存在着诸多问题，既有体制、机制方面的束缚，也有高速发展过程中积累的深层次矛盾和问题的影响，还有计划经济、传统文化带来的旧思想、老观念。上述问题只会使古井丧失创新的渴望和竞争的欲望，只会使古井产生一大批思想落后、行动迟缓的员工与企业管理者；有的古井员工依然沉浸于昔日辉煌中不能自拔，有的则对古井的未来悲观失望，等等这一系列有悖于市场经济的观念和行为，成为古井集团获得可持续发展的主要障碍。我深深感觉到，古井员工身上所存在的这些同市场经济规律与企业发展现状不相适应的旧思想、旧观念、旧行为，假如不及时清障，毋论再创辉煌，古井的未来生存都会成为问题！

    记者：很多成功的企业也非常注重企业文化的建设，比如企业理念、核心价值观的提出与贯彻，古井的“批判与再造”是否也借鉴了其他企业成功的经验？

    王效金：古井的“批判与再造”，没有现成的经验可以参照，它也不同于别的企业，而是一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，或者某个经济学家的思想体现。它是与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。

    我认为，古井乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，“批判与再造”是一条必经之路，是一条直通路，最近的路！要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判（这个强烈而敏感的字眼儿）才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。

    记者：人的思想更多是环境的产物，靠灌输是很难解决问题的，难道你不担心所谓的“批判与再造”并不能真正深入人心，就像减肥一样，会反弹？

    王效金：你说的没错！中国管理变革的成功率不超过2/3，其中一个最重要的原因就是推动企业变革的意愿常常在陈旧思维的“软抗”中被“吸收”掉，旧的思维习惯成为变革的反对力量，也就是说，外界变了，组织机构变了，现代企业制度变了，而我们在满嘴引用最新的伟大管理词汇的时候，思维模式其实没有变，行为方式没有变，如此的企业变革就不可能深度进行下去。所以，我们再造一代古井新人活动工作中一个重要部分就是必须防回潮，防死灰复燃。潜规则与传统习惯的力量太可怕了，要想死灰复燃，三个月足够了，我们四年的“批判与再造”成果就付诸东流了。

    记者：现在古井集团又提出了“再造一代古井新人”的目标，这听起来就是一个宏大的任务。那么在日常工作中我们又该如何找到它的现实落脚点呢？应该从哪里入手，具体的方法是什么？

    王效金：我们强调，少讲主义，多讲方法。再造一代古井新人，不是高标准要求，而是基本规范，人人都能做到，从“空中飘”走向“落地”。

    再造一代古井新人，要从常识做起。一个国外的管理专家这样说过，张瑞敏对中国人的观察一针见血，为了克服中国人做事不规矩的毛病，他制定的制度里面就有诸如“不准随地大小便”这些最简单、常识的东西。后来张瑞敏在他13条的基础上，又提升、归纳，发明了OEC管理模式，概括起来就是五句话：总帐不漏顶，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。但仔细想想，这些思想，这些管理模式的来源，不都是简单的中国人的常识吗？之所以张瑞敏做到了，原因就在于他正视了现实，直截了当地给出了解决方法，比如量化到每个人、每一天、每一份工作。

    再造一代古井新人，要从岗位做起。“古井新人”的“新”是体现在岗位工作中，是体现在个人行为中，重点是要重塑古井员工的行为方式。试想，一个人如果不把自己的新思想、新思维和本岗工作结合起来，从岗位做起，做好了岗位工作，而只满足于夸夸其谈，那么他就是一个脱离实际的理论家、空谈家，对自己工作能力、工作效率的提高，对企业的发展没有任何益处，他怎么又能称得上是一个“古井新人”？有鉴于此，我强调“一代古井新人”不仅要从岗位做起，还要从“问责”做起，建立起责任追究制度，强化个人岗位责任风险意识，利用内外合力来约束个人努力完成好本职岗位应尽的职责。

    再造一代古井新人，要从习惯做起。如果没有好习惯，可能你的工作和生活就会有不少麻烦。试想，一个爱睡懒觉、生活懒散又没有规律的人，别人怎么会喜欢你？一个不爱阅读、不关心身外世界的人，他能有怎样的胸襟和见识？一个自以为是、目中无人的人，你如何去跟别人沟通？一个杂乱无章、思维混乱的人，他做事的效率能有多高？一个不爱独立思考、人云亦云的人，他能有什么智慧和判断能力？

    好习惯实际上是一个好方法——思想的方法，做事的方法。培养好习惯，就是在寻找一种成功的方法。我认为训练成功的好习惯第一步就是立即行动，从我做起，从现在做起；第二步就是先做对，再做好，循序渐进；第三步就是保持好习惯，坚持下去，坚持就是胜利。任何事情的成功都是从量变到质变的过程，你的好习惯越多，你离成功就越近。

    记者：你怎么评价开展了5年的“批判与再造”活动和“再造一代古井新人”活动？

    王效金：改革的效果有的可以量化，有的不可以量化，有的只可意会，不可言传。一个良性的企业，不应该总是革命，不应该房倒屋塌。不要对这些活动评价过高，任何一个思想都有一个讲话、固化、优化的过程。从很大程度上说，再造古井不如说是再造我们自己，过去是革别人的命，现在是革自己的命。

    改制如何操作？

    2005年11月，一直以来被媒体炒得沸沸扬扬的古井集团改制再起波澜：安徽亳州市政府将古井集团全部股权在合肥市产权交易中心公开挂牌，向全球公开转让。

    对此，王效金说：“一是古井改制是箭在弦上，不得不发；二是去年10月，古井改制已获得省政府批准；三是古井集团股权已在产权交易中心挂牌，目前股权转让事宜正在洽谈之中，转让只是早晚、快慢问题。”

    王效金表示，竞争性行业必须改制。古井此前所遭遇的诸多问题，都是既有体制所造成的。对于改制，企业和员工都有充分心理准备。2005年古井集团股权转让在产权交易所挂牌公告后，整个企业“平静如水，波澜不惊”。

    王效金坦言，不会以自己的进退影响古井的发展，在此情形之下，作为国有资产管理团队一员，“即使赤条条进去，赤条条出来”，自己也十分知足。

    记者：你始终坚定不移地推进古井改制，这其中的深层次原因是什么？

    王效金：古井作为竞争性行业，必须要改制，古井此前所遭遇的诸多问题，都是既有体制所造成的，我们要通过改制来加上最后一把火，加上最后一度。我想，古井有了这个变化的体制，有了充满活力的机制，我们才能加上最后一把火，把最后一度烧上去，使古井能够真正地变为一锅开水，一锅沸腾的水。

    记者：2005年古井集团股权转让在产权交易所挂牌公告后，你对媒体记者说：对于改制，企业和员工都有充分心理准备。整个企业“平静如水，波澜不惊”。这是否说明古井四年的“批判与再造”，大大解放了古井人的思想观念，已经接受了全新的体制的转变？

    王效金：一个传统体制的终结，一个全新体制的启动，都可能造成人们这样或那样的不适应。虽然我们利用近四年的时间做了许多过渡性的思想政治工作，但是因为我们在国有体制下运作了几十年，我们许多员工脑海深处国有体制的痕迹还很深，很可能在工作中自觉不自觉会把这种旧的痕迹流露、表现出来。对这些与新体制不相符的旧思潮，我们必须做好相应的准备。在新体制运作过程中，千方百计地帮助我们的员工克服这种不适应，变压力为动力，顺利实现体制上的过渡。

    记者：从你的角度看来，我们大家对待这些问题，要以完全开放的思维、市场化的方式方法来看待问题、研究问题、解决问题？

    王效金：当改制买断国有职工身份的字一签，触及的就不仅是皮肉，还有灵魂。国有企业职工的身份没有了，压力就大了，你做不好，确实存在着随时可能替换你的危险。毋庸讳言，古井改制之后，我们的肩上压力会更大，每个人所面临的任务也更重。从来就没有救世主，路都是自己走出来的，都是在没有路的地儿走出了路。

    记者：你一直拒绝通过MBO的方式进行改制，那么你对改制的思路是什么？

    王效金：我之所以反对通过MBO的方式进行改制，是因为我们改制不是为了分食国有企业的最后一顿晚餐，卖了，分了，古井能干好吗？

    我认为改制要实现“四个对得起”和“三个确保”。四个对得起：一要对得起全体古井员工，要在法律规定的许可范围内，不遗余力地为职工争取合理利益；二要对得起管理层面的同志；三要对得起亳州社会各界；四要对得住政府。

    三个确保：一是确保改制工作的政策底线，即改制要合理、合法、合规；二是确保员工和管理层的合理利益；三是确保企业可持续发展，实现基业长青。

    如何打造百年老店？

    通过古井的批判与再造，古井基本实现了无震荡、无阵痛的新老交替。

    古井集团现在的领导班子，重点启用的都是40岁以下的，或者40岁多一点的，基本上没用40到50岁的人。

    在王效金看来，现如今中国改革开放20多年了，环顾四周，第一代创业企业家们大都已经把权力移交给新一代人，这是一个自然法则，这就是客观规律，是任何人所无法抗拒的！一代人就需要有一代人思维、思想、观念来工作，被淘汰都是一种正常现象。

    现在王效金似乎享受着难得的清闲，并没有大家想象的如何如何日理万机，他每天上午去公司处理事务，下午基本没什么事，在办公室看看书，有时客户过来坐坐，酒卖得好的来报个喜，卖得不好的讨个注意。

    记者：业界常说：一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，这个企业是否还能够正常地发展！国外的大企业都有一套完整的接班人计划，但我们中国的很多企业却连接班人的话题都要回避，而你却能如此以平和的心态，为古井做好接班人的系统准备！你这一代的其他同事又能按你的想法和你合拍吗？

    王效金：俗话说：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大”。我想，什么时候我们企业的中高级管理人员谈到“接班”问题不再心跳加快，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。

    我们很多人对接班人的理解往往是狭义的接一个人的班，而实际上企业如果想获得持续快速成长就需要有大量的人才储备，要不断有整个梯队的后继力量的共同成长。只有这样，不论是谁在这个企业里当“头头”，都有源源不断的可用之才。也就是说，对企业里任何一个岗位而言，都面临着新老交替的问题，都需要有它的人才储备。

    作为年轻人呢，应该有信心接好这个班，相信自己能把下一棒跑好，不要把自己和前任同志作硬性比较，每一代企业都应该有属于她自己的特色！我们“再造一代古井新人”完成新老交替，培养好接班人的群体，千万记住我们不是在克隆。因为那都是不可能的。

    就古井20多年的改革开放而言，我们应该是第一代创业企业家，是目前企业的实际控制人，或者说是精神领袖和教父级的人物。面对过去的成绩，是满足，沾沾自喜？还是继续发展，持续进步呢？我们这一代历史的这一页应该翻过去了！我们要建立一个制度体系，不要把希望寄托于一两个人身上。个人的生命、能力都是有限的，个人都是要犯错误的，必须发挥集体智慧，实现智力密集。这就是要完成制度系统，自觉自动地完成纠错行为。以后，环境给予我们这一代人出错的机会就少了，想出错后再爬起来将更难了。

    记者：在选接班人问题上，是要朋友，即多年一起拼杀的哥们儿，还是要事业？做出这种选择对领导者是痛苦的，你怎么跨过这个关口？

    王效金：人都是有私心的，我也不例外。新同志跟我在一起会有深厚的感情吗？我们之间能够很好适应吗？我们安徽许多大企业的交班问题都没有搞好，关键是私心，是多年的感情纠葛，惟恐落个卸磨杀驴的罪名。这也是一个痛苦的抉择，是我内心的斗争，是一个长期过程的思考。最终，我还是选择了事业！那么如何对待多年的朋友、哥们儿？就必须转化观念、批判再造。实在不行，最后才是调整、换人。

    目前，公司里与我同时代的老朋友、老同事，已经换掉了90%。有时候，我坐在那里看看有些老同志，我也感到痛心。凡是涉及到老同志的工作要调整、变动，哪怕再忙，哪怕抽出半个小时，我也要约人家出来谈一次话。为什么？是我要对人家进行一些安慰和宽慰，说明一些道理，同时对我自己也是一种宽慰和安慰，以此来说明我这个人是有感情的，我还没有忘记当年一起拼杀的这些老朋友、老同志们。一个人在世上生活，一方面是为自己活着，另一方面是为人家活着。如果一个人只为自己活着，不知道为人家活着，这个人活得绝对没有意义。我们很多的时候都是为别人在活着。一个人如果成为高级管理人员后，你一定会知道，很多的时候，你不是在为自己而活着，而是在为别人而活着的同时又为自己而活着，或者在为别人活着的过程中为自己而活着。活着是一个人生难解的话题、难以解读的话题，活着是非常艰辛、艰难的。

    记者：这几年古井通过企业的“批判与再造”，尤其通过2005年面对主营业务白酒赢利模式的调整，谋划设计了当前古井集团公司及各产业发展的一系列方针、战略。那古井在新的一年有什么新的大举措么？

    王效金：只有两个字“坚持”！坚定不移走好自己的路，坚持加快发展不动摇！企业的命运从来不是天定的，坚持既定的选择，这是成功的惟一途径！坚持选择，幸福和快乐才会选择你；坚持选择，一个人才会自由，成为他自己；坚持选择，一个人才能成为自己命运的主宰者。

    过去我在不同的场合都说过，商人的成功之道是什么？一个成功的商人最基本的方法是什么？还是这两个字：坚持。好多人都是因为没有坚持而“壮志未酬身先死”，都是没有坚持而看不到“柳暗花明又一村”。

    作为一个经营者，最大的忌讳是什么？就是不能坚持。谁能坚持下去，谁就是最后的成功者。一个公司销售某种产品，成功了是什么原因？那就是意志的胜利。一个大方针确定了，就要坚持住，只有坚持住了，我们才能最终取得成功。而如果我们半途而废了，肯定会失败，是非常惨痛的失败，全盘皆输。实际上，许多事情不是真的失败了，而是没有坚持住。所以我认为，一个轻言创新、轻言改革的管理者，一个喜欢夸夸其谈、追求时髦理论的管理者，是一个不成熟的管理者。我们需要全心全意的行动，我们需要不折不扣的执行。

    王效金

    古井集团有限公司董事长、总裁。

    57岁的王效金依旧是无论多疲劳，只要一谈酒，眼睛就亮。

    从1985年加入古井集团，打拼了20多年，古井集团从一个只有108万元净资产的小企业发展成为一个拥有40.5亿资产的大企业。

    喜欢语惊四座的王效金对著书立说情有独钟，自称当厂长是入错了行，出版过6部专著，《我是商人》为其得意之作。

    王效金坦言，一个男人要具有“三不”：永不言悔、永不言弃、永不言败。一个企业领导也应如此，在顺境时不要忘乎所以，在顺利时要清醒，看到问题，做到“众人皆醉我独醒”；在逆境中要能抗压，压不垮。商场的成功之道就是两个字：坚持！

    王效金自白：为何掀起大批判运动？

    古井批判与再造的发起，回顾一下，我想主要有三个由来：

    一是为了解决古井高速发展中积累的深层次矛盾和问题。古井1996年上市，1997年在惯性的推动下，达到了历史的最好水平，白酒的利润当年就达3.14亿元。但从这个时候开始，我们古井也开始患病了。其实古井患病的根源应追溯到1989年，因为古井还是没有摆脱来自1989年以来成功的阴影。当时的成功，对于古井来说，实际上只是背叛了计划经济的成功，是“乱”中取胜，乱出了市场、乱出了名气、乱出了资本。企业侥幸成名，个人也侥幸成名。这是一种没有准备好的成功，是产品的成功，而不是企业的成功。

    我印象最为深刻的是，1990年，我到山西汾酒厂去开会，当时问山西汾酒厂一年能留利多少？山西汾酒厂的厂长告诉我每年留利1700万元，让我羡慕不已，当时我想，我们古井啥时能有这么多留利？殊不知到了1991年，古井的税后利润就达到了5000多万元，之后迅速实现崛起。所以古井人普遍有一种暴发户的心态，前面我也提到了这个问题。在以后的过程中，古井有许多成功，也有许多失误。这些失误就说明了我们古井有暴发户的心态，比较浮躁，存在机会主义的倾向。

    然而真正让我有深刻危机意识的是在2001年。在经历了1997年的效益高峰后，之后的两年，古井开始走下坡路。虽然当时，我立即对此进行了纠正，并实施了“四大调整”，古井又再次慢慢走出低谷，到2000年白酒再次实现利润2.6亿元，创造了古井第二个最高峰。当时我以为企业调整已经初见成效，但直到2001年国家对白酒消费政策调整，大幅提高白酒消费税，古井受到剧烈冲击，古井多年来积累下来的深层次矛盾和问题才开始凸显出来。

    2001年的春夏之交是古井历史上最为混乱的一年：企业乱、市场乱。当年，古井的利润一下子从2000年的两亿多元下降到8000万元。也是在那一年，我才深深地感受到一个高楼大厦在顷刻间轰然倒下会是个啥模样。

    一直我认为自己是一个非常刚强和坚强的人，面对这种局面，如果当时稍微松一口气，古井多年的基业就会迅速土崩瓦解。也正是从那一刻起，我才开始下决心来推出五项改革制度，也开始考虑一些企业发展的更为长远的东西。其实2001年搞五项改革，公司推进仍然乏力。它也使我意识到古井改革的长期性、复杂性、艰巨性、曲折性，认识到突破的关键是思想观念问题，是员工心灵深处的问题，必须进行批判与再造。由此我们从2002年开始了这场古井历时四年的“批判与再造”。

    二是由于古井这些年开放不够，没有把企业自身逐渐演变和推进成一个开放的系统，我们变得狭隘、封闭了，或者换句话说，大家心态不好，也缺乏了我们古井当年创业的那种精神、那种干劲、那种闯劲、那种胆量，你说小富即安也好，斗志衰退也好，深入分析各种问题的根源就是我们的开放不够，因此我们变得狭隘、狭窄和封闭了，按老办法处理人、处理事。一直到2003年时，我认识到了古井最大的问题是不够开放，因此我们古井人要与时俱进，跟上时代的步伐，要用开放推动改革，用改革推动发展。

    三是由于我个人的年龄。四十七、八岁时我突然感到自己老了，我想在我肉身消失后，我的精神生命如何延续？那就必须推动企业可持续发展，做到基业长青，完成古井的新老交替。

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