甘斯文特如何“救火”

    为什么从交通部门一直到电信部门，甘斯文特一直能做得很好？面对变化飞快的电信市场，他为什么总能做出正确的决定？管理这么大的公司，哪些是他遇到的最大挑战？

    正确决策的关键是什么？

    《新智囊》:据我了解，两年来您凭借出色成绩在西门子公司获得了一个“起死回生”的美誉。其实两年以前，您还在西门子的交通部门工作的时候，那时交通部门就面临着一些问题，但您上任后迅速扭转了局面，使这一业务部门得以摆脱困境。之后，您迁至西门子信息通讯网络集团。经过两年来的调整，如今这一部门也大有起色。您的经验是什么？

    甘斯文特：我认为有两点非常重要。首要的还是需要拥有优秀的团队，有能力、有毅力，员工之间要的是相互理解和相互信任，特别是在危难时刻，能够迎难而上，为一个共同目标而努力，而这些不是一个出色的领导者就能给予的。第二，则一定要有一个非常完备、适宜的战略计划，我们到底要干什么？我们要在什么时间里达到什么目的？企业的领导层必须明了，当然还要做到有效地上传下达。

    《新智囊》：这些年您一直在应付各种危急的情况，到处拯救危局，您在负责信息通讯网络集团时所遭遇的最大危机是什么？您最难做出的选择又是什么？

    甘斯文特:最难解决的问题是经常要使企业适应市场的变化。特别是在我们这个行业，市场变化非常快，回想2001年全球整个电信设备市场骤然缩减了40%，这就意味着我们的市场也只能有原来一半的份额。

    那是一个痛苦的过程，并且整个过程需要我们和员工共渡。产能要缩减40%，那么，员工自然也要配合着进行裁减。对于西门子而言，作为一个大企业，我们需要对近万名员工的裁员负责，做不到合理裁员甚至有可能惊动政府。因此，在那时怎样处理好与被裁员工的关系，这是我认为在危机中需要解决的最大挑战。

    《新智囊》:类似的话我听到很多CEO说过，公司总是在困难的时候说不得已要裁员等等。

    甘斯文特：不过，西门子一贯重视和尊重员工，在电信部门减掉的一些人员，已经尽量安排到公司的其他领域，如交通和铁路部门。

    另外，对于已经裁掉的员工，西门子还成立专门的公司，提供培训，帮助他们将来在其它领域就业，这些员工已经有50%重新找到了工作，另外的50%还在继续接受培训。50％的成功率已经说明这是个比较好的模式。甘斯文特最后说，我们的目标并不是裁员，我们更愿意有机会去雇更多的人，所以从这点来讲，我们的目标是要在市场上求发展。

    《新智囊》：我想西门子通信能够获得好转最关键还是在于你做出正确的选择。我比较奇怪的是对于电信来说你不是内行，因为两年前你是从交通部门过来的，这两个部门有很大的差别，你怎么能够在不同的行业里都做出正确的决定？

    甘斯文特：做出正确决定的关键是掌握一些管理中的通用原则，它可以帮助你超越行业的束缚，现在人们都在谈论管理的问题，我谈一下我个人的原则是什么。

    首先我想跟随一下我们的客户，必须理解我们的客户。从我个人的角度来说，我需要一种激励使我做出正确的决策。非常重要的是能够做出正确的决策。

    第二就是信息来源的支持，我的雇员，我们作为一个团队来行动，因为我认为团队永远是一个最好的选择——能够做决策的更好的选择，如果你是由两个人组成的，或者是20个人、200个人，你成功的几率越来越多，牵扯的人越多，他们能带来更多的想法、更多的观点。

    最后当你做决策时，这个决策可以在更广泛的基础上做出，根据更多的基础和知识做出来，团队导向的支持对我来说是非常重要的。如果你把这个客户和你个人的专业知识、和公司员工的支持相结合，那么你就可以成功。

    我想管理层的任务就是把他们捏在一起，把公司的支持、把团队的专业知识、把你个人的专业知识和团队的支持综合起来，这样的话你就能够做出正确的决定并在你的客户那儿成功。

    学会驾驭快慢

    《新智囊》:对于德国企业，大家普遍的印象是严谨。从好的一方面来说，这说明德国公司做事认真，我们也看到西门子公司159年很少出现财务方面的丑闻，这从另一个方面说，也是保守。现在很多的企业都认为“快鱼吃慢鱼”，您怎么看待决策快慢的好坏？

    甘斯文特:我想这可能是一个管理风格的问题，或者说西门子公司遵循的管理原则。

    首先，管理层必须要了解该做什么，就是说公司该做什么，这是非常重要的。

    第二阶段，管理层必须搞出一个实际的计划，你必须要准确地写出你要做的事情，你必须要制定一个严格的时间表，也就是说到什么时间你必须要完成ABC几条工作，然后进入到第三阶段。

    第三阶段是一个很困难的阶段——沟通阶段。沟通是非常重要的，你必须要告诉你的员工我们必须要做什么，公司为什么要做这件事情，做这件事情的原因是什么，这样做我们要实现的目标是什么，整个公司奋斗的目标是什么，然后你再解释一下你的实际计划以及为执行这项计划要开展的工作。

    最后一个阶段，第四阶段，有的时候会忘了提及这个阶段，在我看来这个阶段是一个前提，当你有了实际计划的时候，当人们宣布这个计划之后，你必须要执行这个计划，执行是由人来做的，但是人们必须要知道为什么要执行。

    我还想说的是决策的快慢不是关键，而是什么时候应该快。比如在2000年电信泡沫的时候，西门子就成功地躲开了那次危机，在那之前的好几年我们就在研究要不要进入这个市场，这是一个慎重的决策，因为谨慎我们避免一次重大损失。但是在危机发生之后，我们通过大量的分析，觉得电信市场是个机会，我们就很快决策，并且在决策之后很快执行，成为行业的领导者之一。

    《新智囊》：怎么才能做到想快就快呢？

    甘斯文特：实际上我们必须要来不断地进行调整，你要跟随着这个变化走。我们说唯一稳定的就是变化，公司，特别是人员，他们必须要是开放性的，必须要能够来适应变化，这就是我们在公司里面从高级管理人员一直到员工都告诉他们的，就是说每天，当然我不是说具体的哪一天，我们要保持他们的活力。

    比如说你看中国的情况，如果你看一下中国的环境，我们作为一个公司必须要学习，然后我们要改变，我们知道这个市场是变化非常迅速的市场，所以我们必须要跟上变化的速度，这样的话才能击败我们的对手。

    我们必须要来调整我们的机构，调整我们的组织，这样的话使我们了解到什么样的规则、什么样的战略我们能够得到实施，而且我们也要接近市场，那么这些变化或者说这些适应性都是使我们西门子公司知道我们走到哪一步，知道我们的位置，而且我们可以获得竞争优势来适应这种变化，来执行所有的这些变化，而且能够掌握最前沿、最先进的技术。

    《新智囊》：不断的变化会不会导致公司短视而影响长期战略？

    甘斯文特：实际上我觉得它不会影响到长期的战略，是的，你必须要定期地重组公司，即使市场是非常稳定的，你也要对公司进行重组，特别是你做高技术的公司，就像西门子一样，因为技术变化是日新月异的，技术也驱动了这个企业或者是组织的变化。

    我想给你举一个例子，在过去，我们特别需要现场的服务，而今天我们也有了这样的技术了，可以使我们的人员做远程的服务，这是一种变化，它完全改变了你的服务方式，那些在现场工作的人员，他们就是在客户那儿做服务，而现在他们坐在服务中心远端提供服务，这就是一个重组，也是结构的变化，这个技术的变化引起了结构的变化，我觉得在市场稳定的时候，由于技术的变化也要进行重组和结构的变化，这也是稳定企业的一部分，这不是一个特殊的情况，在我们的公司每年都有这样的事情发生，即使在我们领先的市场上、在我们业务发展的市场，我们也必须要重组结构。

    《新智囊》：很多的巨型企业都有大象、巨人等之类的称谓，如果让您形容一下发展了159年的西门子，您觉得西门子更像是什么？

    甘斯文特：我想起了西门子的一位总裁曾经说过:“西门子就像一艘巨型油轮”，在大海上破浪之时，即便面对暴风雨的侵袭，依然能够岿然屹立。而在今天，我们西门子更需要具备快艇的特质，可以快速地对市场变化做出反应，随时调整自己的策略。

    甘斯文特——西门子的救火队长

    甘斯文特，现年42岁，现任德国西门子信息通讯网络集团总裁兼CEO;同时也是西门子股份公司最高执行委员会成员，由于其出色的表现，帮助多个危机部门重新崛起，在西门子被称为“救火队长”。

    甘斯文特于1989年加入西门子公司，在汽车业务集团的数字控制器部门工作。2000年，甘斯文特先生凭借突出的业绩，被评为日内瓦世界经济论坛的“全球未来领导之星”。2001年9月被任命为西门子信息通讯网络集团总裁，主要任务是使该集团能够重新实现长期性赢利。2002年12月，被任命为西门子股份公司最高董事会成员。

    此外，甘斯文特还历任西门子交通技术集团执行副总裁兼集团总裁委员会成员，曾先后担任西门子铁道信号与安全设备公司总经理、西门子信号管理与控制技术公司总经理等职。