企业最佳赢利模式－－产品金字塔模式

    有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新。SMH公司的创始人和制造斯沃琪手表的企业家哈耶克的做法就证明了这一点。在斯沃琪手表出现以前，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件可以换一件，可手表总是那一块。仿佛只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。可哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。在哈耶克的领导下，自从有了斯沃琪以后，消费者就抛弃了一辈子只戴一块手表的习惯。从1983年到1992年，斯沃琪销售了1亿块手表，4年之后，销售了2亿块！斯沃琪为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异所带来的消费差异，为了使自己的客户群最大化，不得不推出高、中、低各个档次的产品，从而形成产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。像斯沃琪这种赢利模式，我们叫它产品金字塔模式。我们看到，这种赢利模式的特点就是大多数利润集中在金字塔的顶部，当然塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。90
    第八章产品金字塔模式

    关键提醒

    运用产品金字塔模式赢利要有一个前提条件，那就是必须在一个成系统的产品或者领域中运用，而且必须要与客户的市场定位紧密联系，并且高、中、低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。这三个“必须”，是产品金字塔模式的要件。同时，作为企业的领导，首先应该把握的是：企业所构建的金字塔决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，如果那样就不能称之为产品金字塔模式。一个真正的金字塔应该是一个系统，其中较低价位的产品的生产和销售，将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说，不能给你的对手丝毫可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额的机会。应该注意建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。其次，每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。还有，高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。这种赢利模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。

    典型案例

    哈耶克与斯沃琪手表
 
以长远眼光看待行业发展

    优秀的保龄球选手在投球时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的球，也不会是两边的球槽，而是前方的球瓶。优秀的赛车手在努力超越对手时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的方向盘，也不会是91
    两边穷追不舍的法拉利，而是正前方的车道……任何需要经过直线运动，而到达远距离目标的竞争行为，都有一个共同的原则：眼睛向前看！这样做，其实就是在盯紧目标，然后预测变化，采取相应措施。也就是为夺取胜利，必须充分预测战役的走向。比尔·盖茨也曾告诫我们：看得远一些。他说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。”作为企业领导者或投资人，你必须不断地问自己：在开发那项技术时，我考虑到其长远发展了吗？我的分销战略着眼于未来了吗？工资奖金制度的制定是长期的吗？如果企业领导能发出这样的讯息：“让我们走在变化的前面，让我们调动起一切资源，扎实地做些事情”，于企业的发展将会是大有益处的。但不幸的是，这样的领导还不太多。通过研究，我们发现企业不能顺利赢利的原因与企业领导者的眼界关系非常密切。一般说来，领导人越有远见，眼界越高企业发展就越有潜能，正如常言所说“人无远虑，必有近忧”。事实上，能够对未来具有独特洞察力并准确预知的人，并非是具有特异功能，而是他能够对现实情况进行全面、理性的分析和把握。哈耶克就是这样的人。我们知道，瑞士的传统制表业在世界市场曾经独领风骚几十年，但在半个世纪里，他们的产品设计却没发生什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。一些人当时甚至认为这是他们的优势。然而，世界的大形势却变化迅猛。逆水行舟，不进则退，对于制表业来讲也是如此，不发展，就必然落后。果然，到了20世纪70年代，一场暴风雨席卷了整个瑞士制表业，而且风势越刮越猛，致92

    第八章产品金字塔模式使其多年来稳居的老大地位也受到动摇。在1970年，瑞士制表业拥有着100亿美元的价值，可是到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业夺走了。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。显然价值已经不再垂青这个行业了，制表业已经变成一个很有些悲壮感觉的无利润区。当时最为大家所接受的、通常的解释是：这场灾难的原因在于技术进步，尤其是电子手表的发展。人们对这种结果的发生，似乎已经无奈地认命。然而，事实上没有比这更错误的诊断了。其实，原因不在技术，而在于瑞士制表业管理者的头脑。瑞士传统的制表业领导人没能伴随着时代的进步而改革他们古老的产品设计。他们不仅没有远瞻未来，甚至对现实都缺乏切实的观察和判断。这样，致使惨剧不断在继续：在日本几家制表企业的重创下，在20世纪80年代初瑞士两大钟表制造商——ASUAG（拥有雷达和浪琴品牌）和SSIH（核心产品是欧米茄牌手表），受到来自“嫌贫爱富”的银行的压力，银行要求他们出售或合并。瑞士传统的制表业已经到了生死攸关的时刻。于是，他们请来了工程和工业咨询专家——哈耶克来出面收拾残局。他们认为哈耶克的优势在于，他并不是出身于制表业，也就是说瑞士制表业几十年的经验并没有对他形成思维上的定势，他的想象力也没有被该行业几十年的成功束缚住，他能够以全新的目光看待问题。按照当时瑞士的传统观点，工艺就是一切，工艺就是目的。但哈耶克却认为：在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。哈耶克的出发点始于消费者需求，他给手表注入了情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且也是一种招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。哈耶克因此步入了钟表业领导者的行列，开始踏上了重振具有300年历史93

    的瑞士钟表业雄风的征程。他坚定而又自信地说：“我们能够再次成为世界第一。”然而麻雀永远也无法了解大雁的思想。当时有的银行家嘲笑他说：“如果你研究一下，就会发现，同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”但哈耶克认为，工资不是主要原因。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞士就必须用35美元的成本，而其中劳动力成本只占20％。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，对日本企业也同样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本比瑞士还高。接下来，当然是由于哈耶克对市场需求的准确把握和对时尚趋势的预测，使斯沃琪手表大赚其钱，巨大的销售额一举推翻了瑞士手表的颓势，也让那些保守的银行家闭上了嘴巴。无疑，正是哈耶克的全新市场战略和长远眼光，使得瑞士钟表业重整河山。
 
推进管理创新，紧抓营销环节

    国内外企业界有一个共识：三分技术，七分管理；管理是企业永恒的主题，创新是管理的灵魂。面对经济全球化、市场国际化、贸易一体化、企业信息化的潮流，对企业来说，既是新的发展机遇，又是更为严峻的挑战。大力推进管理创新，加强科学管理，全面提高企业现代化管理水平，已成为企业应对市场竞争的重要手段和生存发展的关键。让我们还是来看看斯沃琪手表的例子。当年为了证明瑞士的品牌没有倒下以及数字手表并非独霸天下，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。他把三种完全相同的手表，分别标上“瑞士制造”、“日本制造”、“香港制造”，然后定价为110美元、100美元、9094
    第八章产品金字塔模式美元（瑞士的最贵，香港的最便宜）。把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。结果表明，在意大利，99％的消费者选择“瑞士制造”的手表；在瑞士本国，这一比率为97％；在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占65％；而只有在日本，“日本制造”的占有率为51％，“瑞士制造”为42％。市场测试显示，瑞士的手表企业甚至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克认为：如果再对企业设计进行一些改革，瑞士手表就能够东山再起。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”小试锋芒之后，哈耶克开始大举发起攻势。1985年，他和其他投资者收购了ASUAG和SSIH全部资产的51％，成立了SMH公司。在哈耶克上任时，高档消费者市场正在萎缩，瑞士手表业占有这个市场的90％，但在增长的中档市场，瑞士手表业只占3％。至于低档市场，则根本看不到瑞士手表的影子。哈耶克意识到这是一个巨大的机会，他提出一个近乎荒唐的挑战：“让我们以30美元的价格出售瑞士手表！”他的挑战姿态激励了他的小组，从而带来了一系列的突破。例如，手表的零部件从155个减少到51个。减少了零部件，也就降低了手表损坏的几率，并且组装所需工序和人手也大为减少，瑞士工人的工资反而可以大幅提高。哈耶克通过紧扣管理、营销和产品环节，使瑞士手表犹如凤凰涅槃般焕发新的生机。他的整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高。正如哈耶克所说：“可以像天空一样高。”哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的“防火墙”产品，用它来保护低档产品市场并使整个金字塔系列产品都取得赢利。可见，在企业发展到一定阶段，好的重大决策可以使经营得到提升，反之则下滑，哈耶克正是抓住了这一点，才建立了他的“金字塔”。
尽量争取更多的消费者

    有一句话说得好：赢得客户，便赢得市场；成就现在，就是成就未来。对于企业而言，最关心的应该是客户最需要什么。“客户就是上帝”这是一句服务用语，说的是对待顾客就要像对待上帝一样恭敬地为之服务。这倒不是什么人的本性，而是生存竞争使然。没有好的服务，就不会有客人；没有客人，商场和工厂就没有办法生存。为此，一些企业打出了“以用户满意为标准，100%用心，成就顾客100%满意，100%省心”的口号。因此也有人说，得客户心者得市场。一位老板在坦言营销之道时说了这样一番话：“在自由市场上，企业之间的竞争，其实质是在争取客户。一个企业只要弄清了客户是谁，客户在哪儿，客户需要什么，客户在想什么，而又能始终以客户为中心设计产品，开发产品，生产产品，企业就一定会在未来的市场竞争中立于不败之地。”实际上，相当多的企业已经注意到消费者对企业的巨大作用，他们不厌其烦地向员工甚至向消费者说：“消费者就是上帝。”但是，是不是这个企业说了就等于把消费者摆到了“上帝”的位置呢？那还要看企业是否把自己的一切经营管理行为，也就是赢利96
    第八章产品金字塔模式模式的根本环节放在了消费者身上。而哈耶克的成功，恰恰是由于他始终把消费者摆在了首位。但是作为商人，他是不会不考虑投入与产出的关系的，他不可能用高昂的代价换取消费者的好感，而是用廉价方式争取最多的消费者。在斯沃琪手表投放市场的初期，没有很多的钱做广告。于是，他们做出了一个惊人的举动，设计了一个巨大的斯沃琪手表，500英尺长，显示如下扼要的信息：斯沃琪、瑞士、60（德国）马克。条幅从德国商业银行总部大楼悬挂下来，这是法兰克福最高的一幢摩天大厦。该举动即刻引起了轰动，接下来的广告就由德国新闻界为SMH免费做了。“我们把这种低价表悬挂在这个国家最著名的银行外面，从而引起了社会的轰动。”哈耶克非常高兴地回忆道，“在两个星期内，每个德国人都知道了斯沃琪。第二个巨型斯沃琪表被挂在东京的银座。到这一年的年底，收益就到来了。此时的斯沃琪，已经从战略防御转变为战略进攻了，他们不仅收复了“失地”，而且也深入到对手的“腹地”。另外，奥运会也给了斯沃琪一个极大的推动，尤其是在美国，因为每个家庭都会看到斯沃琪的计时。哈耶克说：“我要让40亿观看奥运会电视的人看到我们的产品，这种产品是他们能够买得起的。”哈耶克就是这样，聪明地以廉价的方式吸引了消费者的注意力，并由此获利。哈耶克还能抓住消费者追新求异的心理，不断推陈出新——去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了更大的市场。公司还建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关97

    于斯沃琪手表的全部信息。情感的投入，使斯沃琪组建了忠诚的消费者队伍。哈耶克确实对消费者非常了解，这已经远远超出了纯粹经济学范围。1983年开始实施的企业设计使斯沃琪的价值有了巨大增长。到1992年，SMH公司的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元。企业的使命是企业生存的基石。那么，究竟什么是企业的使命？我们认为就是永远满足消费者的需求，并追求自身不断的利润和成长。企业的核心竞争力，永远在于消费者的支持。没有消费者的支持，企业同样是无源之水，无本之木。难怪一位管理专家说：“消费者永远是公司的座上客，不管是在销售中还是在售后服务中，都是座上客，消费者并不依赖于公司。消费者不是我们工作中的障碍，而是我们工作的目标，我们并不因为服务于他们而对他们有恩，却因为他给予我们为其服务的机会，而有恩于我们。消费者不是人们要与之争辩和斗智的人。从未有人曾在与消费者的争辩中获胜，消费者是把他们的欲望带给我们的人，因此我们的工作就是满足这些欲望，从而使他们和我们都获得益处。”
 坚持以消费者为中心

    满足消费者的追求和赢得消费者的满意，永远是企业的终极目标。其要义如下：首先，消费者满意既是企业的出发点又是落脚点。任何企业在提供产品或服务时，其目的在于使其提供的产品或服务得到消费者的认可，并让其乐于接受。这就要求企业了解消费者需要什98
    第八章产品金字塔模式么样的产品和服务，对产品和服务有什么样的要求——再精美的产品，消费者不需要，也不会得到消费者的认可。因此，企业只有掌握了这个出发点，才能为消费者提供满意的产品或服务。同时，消费者满意的程度决定了企业赚钱的程度，决定了企业发展的思路。按常规算法，一家企业若保住5%的稳定消费者，那该企业的利润至少会增加25%。因此，企业的落脚点也应在于使消费者满意，只有掌握了“消费者满意”这个原动力，企业才能得到长足的发展。其次，消费者满意使企业获得更高的长期赢利能力。在采取各种措施做到令消费者满意的同时，企业也获得了许多具有竞争力的、导致企业长期赢利的优势。这表现在：（1）能够减少企业的浪费。在企业保证消费者满意度的过程中，企业会越来越了解消费者，从而准确地预测到消费者的需求和愿望。这样，企业就不用花更多的时间和精力去做市场研究，新产品的研制和生产也会少走不少弯路，并在很大程度上减少企业的浪费，压缩其成本。（2）体现出一定的价格优势。满意的消费者往往愿意为令自己满意的理由而额外付出。联邦快递由于它的昼夜服务使得它的价格即使比竞争者高也会为消费者所接受。当然消费者的额外付出并不是无限度的，付出多少取决于满意度之外的一些因素，如全面的竞争环境、消费者的价格敏感度、购买类型和公司地位等等。（3）拥有更高的消费者回头率。满意的消费者比不满意的消费者有更高的品牌忠诚度，更可能再次购买该产品或者购买企业的其他产品。与上述的价格优势结合起来，重复购买率高将带来更多的收入，最终使企业获得更高的利润。（4）实现低交易成本。每个销售人员都知道，成交一次重复购99

    买比说服新消费者购买容易得多。越高的消费者忠诚度意味着销售的花费越低，对于重复购买，销售人员只需向消费者推荐应该买哪种产品，多少钱，而不是费时费力地向消费者推荐为什么要买本企业的产品。（5）保证低沟通成本。满意的消费者往往乐于将自己的感受告诉别人，诸如朋友、亲戚，甚至于其他的消费者。研究表明，这种口头宣传的广告比其他沟通方式更加有效，并且几乎不需要成本。再次，消费者满意使企业在竞争中得到更好的保护。满意的消费者不但忠诚，而且这种忠诚能够长期保持。他们不大可能转向其他产品或为了更低的价格抛弃原来的供应商。即使在企业出现困难时，这些消费者也会在一定范围内对企业保持忠诚，这给企业提供了缓冲困难的时间，最大限度降低对企业产生的影响。这是因为：（1）满意消费者不会立即选择新产品。IBM进入小型电脑的市场较晚，在苹果公司开发之后的五年后才推出第一台自己的个人电脑，然而在这段时间里，IBM原来的消费者（主要是大公司的采购者）都在耐心等待。最终，IBM成为这一行业的领导者。当然，其中也有IBM的努力和苹果公司等其他计算机公司本身存在的问题等各方面原因，但不可否认，消费者忠诚也是其中的重要原因之一。（2）满意消费者不会很快转向低价格产品。正如满意的消费者愿意额外付出一样，他们同样不大可能仅仅由于价格低的诱惑而转向其他的供应商。不过，当价格相差很大时，消费者也不会永远保持对高价格产品的忠诚。我们认为SMH成功的关键就在于：他们坚持了以消费者为中心的战略。这种战略是很多行业的公司走向繁荣的尚方宝剑。100

    第八章产品金字塔模式哈耶克遇到的问题也是其他许多行业的首席执行官面对的问题。如何看待该行业的产品和消费者偏好？是行业供应商对消费者需求做出反应，还是消费者简单地接受这一行业提供的产品？怎样才能成为一个给消费者提供独特产品的公司？从这一系列问题中，哈耶克认识到：为了使消费者的需求持续下去，斯沃琪必须像流行文化那样不断地发展。为了避免斯沃琪可能出现的昙花一现，哈耶克通过新设计和有创意的广告来精心刺激消费者的兴趣。斯沃琪的战略使年轻人蜂拥而至，来购买另一种时尚新表。对于低档消费者，SMH的手表质量并没有下降。等追求高雅、显耀的时候，这些忠实的消费者还会成为购买SMH昂贵产品的消费者。哈耶克以消费者为中心的第二个问题是:“以我已有的资产，如何新增消费者？如何能获得更多的价值？”哈耶克超越了一个纯粹钟表制造商的范畴。他利用斯沃琪这个名字与奔驰公司合作，开发出了斯沃琪汽车。斯沃琪曾经凭借对消费者的熟知并以消费者为中心打开制表业中的缺口，从而发了大财。这种情况很可能会再次发生在低于1万美元的斯沃琪汽车身上。在过去的14年中，哈耶克为SMH创造了惊人的资产。SMH除了拥有两个重要武器——世界公认的品牌和一大批高精尖专利技术外，还在于他成功地运用了以消费者为中心的赢利战略。哈耶克开始利用他的强大品牌、享誉国际的质量和制造技术，努力寻找新的方式，以对新选定的消费者的需求做出反应，无论这些需要在哪里。他要利用他的品牌作为进入新行业的敲门砖。

    在哈耶克打造斯沃琪王国的历程中，我们不难发现，首先他是通过准确分析市场及消费者的需求特点，以不同寻常的独特视角“抓住症结，对症下药”。其次，在管理中，从被动迎合消费者需求到主动引导消费者需求，使消费者的需求随着时代的发展在不断变化。最后，他完整地建立一座赢利的金字塔——形成了自己由高到低的全系列产品，不仅有力地阻击了外来对手的入侵，还使自己获得丰厚的利润。

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