戏说营销补课

　　这个问题的实质是企业在市场营销的管理上要讲求精细的过程管理还是粗放的结果管理。众所周知，过程管理是一种复杂管理，牵扯的因素较多，在实际管理中难于操作，所以多数企业就避难就简进行结果管理，对市场人员的考核仅局限于回款，结果却欲速则不达。

　　海尔曾经是个例外。1995年，海尔刚兼并青岛红星洗衣机时，市场营销的基础相对较差，管理就一度以结果为主，一个业务员负责一个区域，企业放权给它们，谈哪个店聘哪个人，是铺货还是现款提货，是收现金还是收汇票还是收承兑，除公司给一个建议和奖励办法外，都由业务员自己定，公司给提成多劳多得，只要你放手了干有成绩我就给你多一些。在当时的情况下，极大的调动了业务员的积极性，一些人一个月挣个2万3万很正常，很快的海尔洗衣机在刚上市一年左右，全国范围的市场占有率就飙升至第三，有了相对厚实的市场基础。这时候，公司适时调整变结果管理为过程管理，首先在业务员的考核办法上进行调整，加入了一些市场指标，其次实施业务员年薪制，挖掘个人的长期潜力等，将结果管理期间常说的“只要结果好过程我不管”变为“只有过程正确才能产生好结果”。调整后，海尔洗衣机的市场份额继续上升，而且在渠道建设、品牌建设等方面因为正确的过程而成绩显著。

　　所以说，营销管理究竟是采用结果管理方法还是过程管理方法，主要得看，企业的管理能力、营销队伍素质、市场基础和竞争态势。做好过程管理重点要做好以下三个工作：

　　一、建立健全营销队伍的考核激励办法：

　　考核一般具有两个作用，第一是杠杆作用，可灵活调整收入情况、资源配置；第二是引导作用，企业可以通过考核指标的设置，将公司的工作重点要求给大家，使营销人员按照公司的既定要求工作。过程管理实际就要求我们充分发挥考核的第二个作用。这里我们就以某些家电企业的考核指标做个示范：

　　本考核办法与其业绩工资和年终奖励挂钩。

　　通过这个考核表，营销人员就会自然将回款之外的一些影响品牌长远发展的工作纳入自己的主要意识中来，比如光开网点不重视其好坏可能就损失分值，不作空中形象宣传（新闻稿件）只作地面促销活动同样要损失分值，以此类推，区域经理的工作就将从单纯业务向经营转变。

　　二、做好营销人员的工作规范与技能培训：

　　营销过程中细枝末节的工作很多，从产品宣传、推广、网点开发维护、送货、服务等，可能出现问题的机会较多，控制难度大，所以企业必须先建立自己的工作规范，确立工作内容、标准、方法，然后再将这些规范教给营销人员，使之领会并运用于实践，形成习惯了过程自然也就正确了。好比，日本的产品质量好关键在于其工人严格而规范的操作，这是我们引进设备和工艺所无法弥补的。

　　三、健全良好的市场督察机制：

　　管理的职能之一就是控制，而良好的控制来自于严格的市场督察，这样做不是对人的不放心是对工作的负责任。过去在海尔、海信工作时各自都有市场监察部，而后来接触外企才发现这个部门几乎是必设部门，与目前我国大多数企业的粗放营销方式形成鲜明对比。设置这个部门的主要任务是督察各种政策、制度的执行情况、促销活动、新闻公关稿件的贯彻情况、人员工作作风和市场反映情况等，有利于及时发现问题、解决问题。在家电业中就多次发生区域经理侵占公款的案例，比如KJ集团驻JN的经理和财务人员共同作案，经过长期积累，携过千万的货款潜逃国外，给企业造成的损失特别大。

　　或许是市场竞争太过激烈的原因，或许是投机思想较重的原因，我国有大量的企业重视战术而忽略战略，有着强烈的“今朝有酒今朝醉”、“多赚一天算一天”，得过且过的态度，即使企业自己没有意识如此，但实际却给人这样的印象。据对我国近5万家中大型企业的统计调查发现，持续性拥有1－2年期发展战略的占21.8%，拥有2－5年期发展战略的有13％，有5年以上的则不足5%，与日本、美国等相比有很大的差距。这种缺乏整体战略意识的情况在市场营销工作中同样存在。

　　几个经典的失败案例都说明了这一点。像三株、巨人、秦池、爱多在局部地区、时间都有过辉煌的战术成果，在单品的销售上成功过，但时间一长战术效应一过或单品生命周期面临衰退或市场出现局部危机时，企业就迷失了方向，从而导致本不健全的管理系统的崩溃。其他的案例则集中在大家对营销策划的情有独钟，梦想通过一次活动一个点子一句广告语就能暴富，结果到头来，一波一波的市场冲击就像敲鼓时一会鼓心、鼓帮，市场上听不到一个令人荡气回肠的声音。

　　那么什么是企业战略，企业在制订市场营销战略时应注意什么？

　　所谓企业战略，就是企业以长期生存为目的、根据企业目前的资源情况对未来所进行的较长时间的合理规划。企业在市场营销上进行战略规划有助于营销工作的长期健康、高效的发展。这里我们以海尔作个案例。海尔将战略理解为“按部就班的在今天做别人明天的工作”，所以，海尔在市场营销工作上数次引领行业潮流，第一是品牌意识和品牌运作，第二是放弃大户做终端，第三是全面建立客户关系信息系统，第四是进行业务流程的创新改造，首次将信息流独立于销售工作，实现物流、资金流和信息流独立运作。当然海尔的先难后易和国际化的企业战略同样开行业先河。首先是品牌意识为企业的市场运作奠定了基础，其次是放弃大户是企业更加切近市场并真正主动控制市场，而信息化管理使“0库存”变为现实，最后的三流分离则最大限度利用了公司资源并降低了营销成本。

　　海尔经验显示，制订市场营销战略首先从准确预测宏观社会经济发展趋势开始；其次是所处行业和产品的发展趋势；第三要对企业内部资源充分了解，不仅自己真正拥有的而且还包括自己可以驾驭的其他社会资源，有人预测21世纪的竞争就是各企业可控资源多少的竞争；第四，才是通过战术安排将资源合理组合、运用从而实现在未来达到的某种目标。第五，战略规划应该是动态的，所以对战略的管理应该有专门的部门或人员，负责对其运用的评价和修正。

　　当我们的企业建立起自己的战略系统，企业所作所为才可能形成累加效应，并形成一个不断向前的“势”，到那时候，即使你想不出一个绝妙的创意，这个“势”同样可以让你昂首商场。

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