军心涣散，怎么办？（二）

第二招：矫枉必须过正
　　有一些企业虽然已经有一定的规模，但还是没有脱离人治的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相匹配的奖惩激励机制。一旦遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励因为没有依据而只能搁置起来了。
　　而制度上明确规定的内容，也往往因人而异，活动能量大的蜻蜓点水，能量小的决不姑息。长此以往，制度成了一纸空文。该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行，导致业务员漠视制度的约束。
　　因此，企业矫枉必须过正，因为销售管理制度不配套，好像缺了一块板的“木桶”，盛不住水。所以，要先从健全公司制度、完善薪酬体系、规划企业发展目标入手，以能激励营销人员的积极性为根本，以提高销量为唯一己任当作重点来改革。不能因为某业务员打开了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然地养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。
　　公司在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量。

第三招：建平台尽其用
　　对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是“业务高手”方向，另一个则是“管理人才”方向。因此，要找到一个有效的途径，让业务员的能量进行充分的释放，尽其所用。具体做法大致如下：
　　对于“业务型”的业务员，可以给他划分一片更大的区域，让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。
　　对于“管理型”的业务员，则让他适当地“带队伍”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”，这样老业务员会不自觉地将自己“老到”的经验传授下去，以此来提升自己“团队”的整体实力。对业务员自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这样就实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。

第四招：奖拔裁撤并行
　　在一些公司，有些业务员表现十分优秀，但苦于没有机会，所以一直“屈守”在业务员的岗位，公司可以制定年终、年度等相关业绩奖励，对于特别突出者，让其调至正在筹备推广的新项目组，升任部门经理，负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位，会迎来全新的挑战。做“老业务”的用五分力气就能做好工作，而当“新经理”的现在要用十二分力气才能做好，潜能由此迸发出来。
对于心态较差，能力一般的业务员，没有合适的去向，只有淘汰，但是淘汰也不是随随便便。可以在公司实行末位淘汰制，每季度均在公司内部组织员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工，公司可以采取换岗、培训方式，淘汰6%～10%左右，这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。
　　对可能被淘汰的员工，可以首先在内部安排轮岗，在公司内部为他们寻找新的发展机会。其次才是淘汰。
　　另外，在新人的引进上，不用盲目追求高素质，而是以适用、合适为原则，在用好、用活现有业务员的基础上适当地补充新的人力资源。在这样一个过程中，公司要时刻警惕组织出现肥胖，保持机构的精简、高效，使业务团队始终充满生机和活力。■

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