火灾“烧”出来的人力资源！

    我们缺少危机中的成熟

    长期以来，由于中国经济与世界经济之间的融合程度毕竟还不是很高，因此绝大部分中国企业实际上都并没有经历过真正的大危机——比如像美国１９２９～１９３３年的大萧条或者１９７５年的石油危机这样的经济危机，日本和德国战后重建时期所存在的那种政治危机，或者是像９·１１恐怖袭击这样的社会危机。

    从国际企业的发展历史来看，只有那些能够经受而且经受过这样一些危机考验的企业，才能真正进入到一个更高的企业层次。而在任何一次这样的危机来临的时候，企业的人力资源管理系统往往都能够起到非常重要的作用。在整个经济或社会都面临危机，从而整个行业或几乎所有的企业都面临极大压力的时候，很多日本企业以及像西南航空公司这样的一些美国企业，可以采取大家共同降薪的做法来避免解雇员工，从而维护企业长期形成的相互信任、相互促进的文化。而当某一个单独的企业面临危机的时候，很多企业也同样妥善地处理了危机给企业带来的不利后果，甚至反而将危机当成是一种强化公司文化的机会，一种进一步增强员工凝聚力、扩大企业影响的机会，一次完成企业涅过程的机会。

    这里，我们不妨来看这样的一个案例，它讲述了一家美国公司的人力资源管理系统是如何处理危机的。

    １９９５年１２月１日夜，位于马萨诸塞州劳伦斯市的马尔登·米尔斯公司发生了爆炸。大火在晚上７时５０分左右开始燃起，当时有将近３００名员工正在工厂中工作。结果，有２２名员工被紧急送往当地的几家医院。

    马尔登公司创建于１９０６年，年产值３０亿美元，拥有Ｐｏｌａｒｆｌｅｅｃｅ�煟颍牶停校铮欤幔颍簦澹悖煟颍犃酱笾�名的纺织品品牌。亚伦·费尔斯丁是这家家族企业的第三代传人，在火灾发生后，他并没有简单地采取拿到火灾保险，然后转到海外去从事经营的做法。事实上，他采取的做法是：首先为１４００名因火灾而失去工作岗位的员工支付三个月的工资，并且将这些员工的健康福利增加九个月，然后再开始重建工厂。这种做法给他个人带来的成本高达１５００万美元。但是他的这些做法同时也使他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。

    当工人们等待采用新技术的工厂重新开工时，他们得知，要想操作新的机器设备，就必须掌握计算机知识。在不到一年的时间里，６００多名员工就在公司内部的沟通中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。马尔登公司的这个沟通、培训中心被美国前劳工部长罗伯特·里奇誉为员工培训与开发方面的一个全国性典范。

    在这一危机处理的过程中，马尔登公司的人力资源管理团队付出了令人不可思议的努力：他们是这场马萨诸塞州最大的火灾发生之后，做了许多工作来激活公司内部以及周围社区的资源的，由于在这一事件中所取得的成绩，马尔登公司获得了Ｗｏｒｋｆｏｒｃｅ杂志颁发的最高变革管理奖。费尔斯丁说，“公司在过去的几年中所发生的大量变革使我再次认识到人力资源管理所具有的力量和所产生的巨大推动力。在马尔登·米尔斯公司，我们可以毫无畏惧地、充满自信地实施变革。”

    就这样，一开始时本来是一种创伤性的事件，到最后反倒给这家公司及其所在的社区带来了巨大的帮助。公司的人力资源管理部门还接到了来自其他州的企业打来的电话，他们要求为马尔登公司的失业员工提供工作岗位。马尔登公司员工所赢得的技术熟练、忠诚度高的市场声誉使他们得到了大量的工作邀请。在１４００名因为火灾而失去工作岗位的员工中，９０％以上的人后来重返了工作岗位。

    上述案例告诉我们，企业的文化和价值观以及人力资源管理团队的变革管理和危机处理能力，是帮助陷入灾难的公司走出了困境的最主要力量之一：一方面，企业的文化和价值观以及企业领导者的经营管理理念，是影响企业在危机时期采取何种行动的决定性因素，换言之，企业在此时所采取的行动是其文化、价值观以及领导哲学的一次最明显反射；另一方面，企业的人力资源管理团队必须具有极强的应变能力，有极强的内部资源和外部资源获取以及运用能力，只有这样，他们才会有能力对企业的特殊变革过程提供积极的支持。

    不要在危机中把损失推给员工

    当然，国外的许多企业，尤其是那些长期保持卓越绩效的企业，在长期的各方博弈过程中，已经渐渐清楚了怎样的文化和价值观对于企业和员工甚至对于第三方利益相关者是最有利的，因此，它们逐渐形成了自己处理各种危机的人力资源应变体系。