培育部属能力诊断一

1. 诊断目的��

    推动部属的培育应掌握现状，例如部属的能力、对工作或问题解决的态度、对指导的反应、相互启发或自我启发的方式等。

2. 诊断说明��

(1)部属是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不仅无法积极地接受上司的指导，而且也无法真正了解自己的能力是否能执行承担的工作。诊断1则是为了判断这些因素而设计完成的。换一句话说，部属若能了解诊断1的内容，就能考虑到自我评价(诊断2)。因此身为管理者应深思工作是否明确、是否设法让部属自我评价、是否与部属讨论过他们自己的能力。��

(2)工作的处理态度如何。根据承担工作的执行方法(诊断3)，交付自由思考空间或艰难工作(诊断4)，对新式做法的反应(诊断5)，可以观察出部属是否积极地处理工作。

(3)是否能本着工作执行而有所成长。

     培育部属应观察部属对于执行工作上的基本态度(诊断6)。具体的行动例子如诊断7-10如果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又 如何呢?此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认?是否积 极解决问题?

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