品牌评估法评介

    放眼当今的国内企业,在观念上开始重视培训的越来越多,实施培训的也不算少,但是,在培训效果上真正尝到甜头的,却并没有按比例增多。这种现象,与这些企业内部环境的“恶劣”有很大的关系。这种环境更大的意义上是观念层面的“软环境”。跟踪考察许多企业的受训人员发现,培训传输到他们身上的“能量”之所以“衰减”,与一些企业高级人员对培训的错误认识是分不开的,这在很大程度上导致了企业内部舆论对“培训能量”的“抑制作用”。这是每一个真正重视培训的企业不得不关注的问题。

    结合本人在企业培训实践中的见闻所及,且将企业高级人员中一些常见的“观念障碍"列举如下。

    一曰“培训无用论”“市场不是培训出来的”——这是很多企业高级人员的口头禅。言外之意很明显,培训并不能直接给企业带来现金收入。从现象上看,这个说法本身并没有什么不对,但是正因为如此,它才更容易赢得相当多的企业高级人员内心的认同,尤其是一些目前经营状况良好、销售业绩骄人的经理,即使嘴上不这么说,心里也很有道理地就这么认为。对现状的满足和自负；是这些经理们共同的待点。忽祝了对导致自身成功的环境“外因”的分析,又往往使他们错误地总结出自以为可以“放之四海而皆准”的经验。而拥有“成功经验”的历史又使他们在说这种话的时候,非常的理直气壮。可能过去的市场确实不是培训出来的,但是,面对今天的市场竞争的激烈,设想明天市场争夺的残酷,谁敢说自己的联合体不需要培训呢?道理虽然是这么个道理,但“培训无用论”的偏见,却真的很顽固。

    在这个问题上,这些经理亲自参加过的一些不好的培训,也起了很坏的作用。既无计划也没有针对性；为什么要培训、谁来培训、培训谁、培训什么内容、用什么方式培训、怎样检验培训效果、怎么改进对培训的管理，这一系列的问题，谁都没有去搞清楚;随便找个教师来讲一讲,抄一些笔记,做一些答卷,走一走上课的过场就算数……这样的培训,被贬为“无用”，当然是有道理的。也有一些经理,之所以不主张培训,还有着一种说不出口的苦衷:培训使员工的素质水平不断提高,身为上司岂不相形见绌?培训培训,培出冤家,训来对手,到头来部下和员工都成了抢饭碗夺交椅的好汉,这不是拆自己的台吗?既然培训是不能反对的,培训的效果不好总可以说吧——这是一些自认为不能从培中得到好处的经理们的心声。

    二曰“培训部下论”让部下去培训可以,自己当学员绝对不行。既然都已经干到这一级岗位上了,怎么能向外界承认自己这个不知那个不懂呢?失去了在部下面前的心理高度、以后还有什么权威指挥他们?尤其是在一些企业高级人员的心目中,接受培训简直就是一件可耻的事情——那等于宣告自己不合格不胜任甚至很无能,同时也就意味着要接受同事特别是部下的轻视甚至嘲笑,那怎么能忍受?不能说这样的顾虑没有道理,可是,事实上,对天天都要接受新的竞争挑战的企业来说,越是级别高的人员,工作难度的妄求越高,培训的需要也比部下更迫切,他们在企业组织中的地位,决定了他们在态度知识技能等方面的状态对企业的命运有着更大影响力。不通过培训来提升自己的素质和能力,怎么对得起企业的重托?更何况越是懂得学习提高的上级,越能赢得部下的尊重和依赖,这早已是一个规律。

    三曰“培训冤枉论”。我的部门业绩、我的企业前途，我不把握谁把握?让你干就不错了,还花钱培训让你长本事?最可恶的是翅膀硬了还要飞!越投资培训越是等于花“冤枉钱”,这样的傻瓜谁愿意当呢?事实上,不培训部下和员工,也并不能杜绝员工跳槽的事情。但是,部下和员工由于缺乏培训调控,长期处于心态不整、知识不足、技能不熟的状态,低质量、低效率是自然而然的结果——这同样也会使企业花冤枉钱,而且往往花得更多,只不过细水长流日积月累地“花”着,不是那么显山露水而已。另一方面,也有一些企业的高级人员十分朴素地觉得,一定程度的“愚民政策”是必须的,因为培训以后的员工和部下可能更麻烦:懂得多了,见得广了，思路开阔了,本领增强了,资格和要求自然也增高了——这会给当上司当老板的带来很大的压力,要么给他们更高的职位和权利,做到这一点,需要企业有非常好的发展势头和空间，做不到这一点,就得敞开大门让他们“人往高处走”。其实,企业整体的经营管理是否得当,企业能否给干部和员工提供足够广阔和富于挑战的人生舞台,这才是人才决定去留的根本因素。再说,企业用人,贵在“合适”而不是重在“最好”。人家既然决定要走,不是他配不上企业,就是企业配不上他,不管谁配不上谁，总之是一个“不适合”。不适合了,就没什么好说的了。

    四曰“培训费时论”。“培训耽误正事”,这是一部分企业高级人员不安排人员进行培训的一个似乎冠冕堂皇的理由——处理业务的时间都不够,哪有时间做“不仅不挣钱反而还要花钱”的培训呢?这是一个非常值得研究的现象:很多人虽然熟知“磨刀不误砍柴工”的说法和道理,但落实到企业的培训工作上,就是拐不过这个弯。

    五曰“培训知识论”。把企业培训简单地等同于上课讲知识,企业中,这样的高层人员大有人在。正因为对企业培训持有这种简单化的认识,所以才在培训的具体安排中掉以轻心甚至犯下错误而不自觉。事实上,专门知识的讲授,只是企业培训内容当中的一部分,而且其编排组合以及讲授方式都既不同于职业教育,也不同于高等教育,而有着企业独有的许多特殊要求与规律，它本身就是一项专业性非常强的工作。对这一点,没有正确认识,要做好企业培训工作,是非常困难的。不仅如此,有效的企业培训,并不是孤立于企业管理之外的事情;其对企业人员的思想观念、工作态度、专业知识、岗位技能等方面的建设性调节性的控制,与日常的管理过程本身是密不可分的。

    六曰“培训万能论”。这是与“培训无用论”相对应的另一个极端,同样非常有害。“十年树木,百年树人”,培训所传递的能量,要通过受训人员的消化吸收才能反映到工作中去起作用,这不仅需要一个时间过程,而且还离不开企业整体的内部环境。在不少企业高级人员的心目中,“过程”被有意无意地忽略了,如果仅仅是在过程上等不起,那还好办,更大的问题是,很多人对培训作用的期望值太高,在他们的意识中,似乎企业所有的问题都能够通过培训来解决,甚至认为一两次培训就应该使一个企业脱胎换骨洗心革面实现新生。他们也不理解,为什么受过很好培训的员工,业绩仍然不好。他们不会反省,既然没有给部下和员工创造相应的工作条件,也没有给予他们相应的自由,就不能够要求他们有新的表现。作为企业人力资源开发的一部分,培训的作用,是在这个大系统有效的前提下发挥作用的。在期望目标上对培训功能与作用的夸大,必然导致对培训“失望”的结果,才出“万能论”的泥坑,又落入“无用论”的陷阱。

    企业进行培训,尤其是对干部的培训,非常像一个人吃补药加营养。“补药”本身的质量好坏固然是一个重要的因素,但是,这个人的身体机能与‘'补药”的特性是否般配,也非常关键。一个肠胃功能正常的人,可以使营养物质被有效地吸收,从而转化成使生命焕发出异彩的“新能量”;相反,一个赢弱多病尤其是消化吸收功能极不健全的人呢,吃进去太多太好的东西，可能反而会加重病情，甚至加速死亡。在生活中，我们都懂得应该尽力避免这种现象的发生，但是，在企业培训的过程中，这种性质的事情，却少有人察觉，尤其没有引起企业高层管理人员的重视。

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